Несколько лет назад в тяжелую минуту один уважаемый коллега обратился ко мне с такими ободряющими словами: «Пекка, лидеру платят за то, чтобы он думал и делал выводы, а не за то, чтобы он заучивал наизусть инструкции». Пора вспомнить этот совет – он ведь прямо относится к стремлению включить «цифрового ковбоя» в наш творческий процесс. Когда все это поймут, новое поколение лидеров получит, наконец, возможность продемонстрировать всем свою индивидуальность.

Во многих организациях принято предлагать своим менеджерам пройти оценку эффективности по методу 360 градусов. Это система аттестации, согласно которой характеристику данного работника составляют отдельные сотрудники, коллеги, непосредственный руководитель и его коллеги, отвечая на список заранее подготовленных вопросов. Цель метода заключается в том, чтобы сформировать полную картину сети, окружающей аттестуемого, выявить «слепые зоны» в самовосприятии и высветить сильные стороны, которые следует развивать.

Я всегда с нетерпением жду результатов этой круговой оценки, которая раз в два года проводится среди руководителей наших подразделений. Я считаю итоги анализа отличными индикаторами моей личной эффективности в роли члена нашей сети. Поскольку группа участников анализа по методу 360 градусов достаточно обширна и выходит за пределы организации, это исключает «холопские мотивы», которые нередко искажают оценку руководителей по линейной модели. Изучая итоги такой беглой сетевой разведки, мы можем с легкостью выделить области, где стоит самосовершенствоваться, а также указать следующие шаги, которые следует предпринять сотрудникам. Давным-давно, когда я только начал работу в международной организации, результаты этого анализа оказывались безжалостно пессимистичными. Мои подчиненные считали, что я не уделяю им достаточно времени. Люди, стоявшие на том же уровне, что я, или занимавшие более высокие посты, жаловались, что я сую свой нос в чужие дела и пристаю с советами, когда меня не просят. Мой непосредственный начальник болезненно реагировал на жалобы, которые поступали на меня регулярно, когда я (вместе с моей командой) действовал в нарушение той или иной традиционной иерархической схемы. (На самом деле жалобы на наши промахи были очень редкими, когда дело доходило до практических вопросов.) Всех раздражал наш способ вести дискуссии – открыто и громко. Коллеги хмурили брови, когда я советовал своим бойцам улаживать организационные склоки в «суде клиентов». Когда возникал конфликт между двумя подразделениями, я в своих решениях принимал сторону того из них, чье предложение обещало конечному потребителю наибольшую выгоду. Если эта тактика иной раз резко снижала краткосрочные прибыли компании, значит, так тому и быть. Короче, нас постоянно обвиняли в пренебрежении собственными интересами и интересами предприятия.

После тех давних аттестаций я очень переживал. Это продолжалось до тех пор, пока компания не стала получать финансовые результаты и благоприятную обратную связь от клиентов. С положительными результатами трудно спорить. Внешние факторы тоже меняли восприятие нашей команды коллегами. В рыночном сегменте информационных технологий ситуация становилась все более напряженной, и наконец финансовый пузырь лопнул. Теперь результаты аттестаций выглядели по-другому. В 2002 г. многие коллеги считали, что для лидера я слишком незрел, экстравагантен, эгоцентричен и вообще не способен к диалогу. Кстати, многие ребята из моей группы получали те же отзывы. Пять лет мы работали как одержимые, и вот нашу группу, на 70 % сохранившую свой состав, снова стали оценивать. Те, кто в 2002 г. жаловался на нас, в 2007 г. хвалили команду за увлеченность, интернационализм, сотрудничество и готовность к общению с коллегами.