Быть другим – биологическая потребность. Мы стремимся к отли­чию от других, чтобы избежать вырождения. Деловая жизнь – всего лишь продолжение других форм жизни. В бизнесе дифференциация так же важна. Если вы ничем не отличаетесь в бизнесе, само ваше суще­ствование под угрозой. Если вы неразличимы, вас можно легко заме­нить, и это постоянное давление принуждает вас снижать цены. Иногда единственное нужное вам отличие заложено не в товаре, который вы предлагаете, а в том, как вы его предлагаете.

В то же время сходство так же важно. В статье, недавно опублико­ванной в Harvard Business Review, Кевин Келлер, профессор Tuck School of Business, говорит о том, что ключевой характеристикой успешных брэндов является их правильное позиционирование.[4] Для этого надо понимать значение как конкурентных различий, так и совпадений. Со­впадения – это области сходства. Келлер считает, что, признавая и со­здавая точки совпадения, часто можно нейтрализовать конкурентные преимущества брэндов-конкурентов, в то же время используя разли­чия для того, чтобы сделать собственный брэнд особенным.

Он иллюстрирует свою мысль на примере компании Visa, занима­ющейся выпуском кредитных карт. В 1970-е годы компания American Express дифференцировала свой брэнд, делая акцент на социальном статусе, который приобретали держатели их карт. Они провозгласили идею «В членстве есть привилегии»[5]. В ответ Visa ввела в обращение золотые и платиновые карты и приложила много усилий к повышению статуса своего брэнда. Поступив таким образом, они нашли точку со­впадения с American Express. Одновременно Visa предприняла шаги к расширению сферы действия своих карт и договорилась об их приня­тии многими магазинами и организациями. Ее отличительной чертой было удобство потребителей. В компании сделали рекламный ролик, где показывались вожделенные, престижные места; сопроводительный текст: «Visa. Она есть везде, где вы хотите быть»[6]. Брэнд удачно объединил точку совпадения и точку отличия в одном изящном слога­не. В результате Visa отвоевала у American Express не только долю рынка семейных покупок, но и рынок международных поездок, где ее соперник был особенно силен.

Стратегия Visa работала, потому что одновременно создавала точку совпадения и предлагала нечто существенно отличное. Копирование чужого продукта или услуги может сработать на какое-то время, но никогда не станет брэндом, потому что брэнд дифференцирует про­дукт в долгосрочной перспективе.

У многих бизнесменов нет иллюзий относительно возможности внести что-то новое в сам продукт. Я очень часто слышу высказывания вроде: «Разницы практически нет, мы все делаем одно и то же». Это не лучшее отношение. Правильно было бы думать так: «Отличия есть, нам просто надо их найти». Иногда, чтобы найти отличительную черту, приходится вспоминать всю историю компании. Можно попытаться найти ее в картинах будущего.

Нужное отличие может быть едва уловимым, почти невидимым. Частично это объясняется тем, что вы очень хорошо знаете, что делают конкуренты (и логика подсказывает, что это практически то же самое, что делаете вы). Но для потребителя предлагаемое вами отличие мо­жет представлять значительную ценность. Поэтому иногда даже луч­ше ничего не знать о конкурентах. Занятие своим делом, без оглядки на то, что делают другие, может сделать вас по-настоящему отличным. Некоторые из приведенных в этой книге примеров успешного брэн­динга представляют действительно незначительные отличия, в основ­ном из области убеждений. Надо самому поверить в то, что отличие есть, иначе больше никто в это не поверит. Это как если бы вы взбили волосы, чтобы казаться выше ростом.