Есть и другая крайность – существуют организации, где полномочия делегируются руководителями с радостью и большой охотой, но при этом почва для передачи ими части полномочий абсолютно не подготовлена. К примеру, если руководитель отправляет менеджера на поиск новых компаньонов, он дает поручение, но не разъясняет конкретных действий и не наделяет достаточной для выполнения информацией. Приведем всем известный пример из жизни: если мама (тоже, являющаяся своего рода руководителем по отношению к своему ребенку) поручит маленькому ребенку помыть посуду, она обязательно предоставит ему для этого все условия: раковину, теплую воду, губку и моющее средство и объяснит как это правильно делать.

Существенной особенностью практики делегирования полномочий является то, что оно возможно только при наличии нецентрализованной системы управления, что связано с достаточно сложной структурой многих организаций и масштабностью процесса управления в ней. Функционирование такой организации может быть просто невозможно без передачи полномочий на выполнение конкретных заданий нижестоящим руководителям. Следует отметить, что передаются лишь полномочия по выполнению задачи, а всю ответственность продолжает нести непосредственный руководитель проекта.

При передаче части функций у начальника достаточно часто возникают сомнения, по поводу выполнения предстоящей работы, причем как у того, кто собирается делегировать задачу, так и у того, кому собираются ее делегировать. Нужно определить пути решения сомнений в процессе принятия решений:

1. абстрагироваться от мнения о делегировании как о слабости руководства, так как на деле слабым является тот руководитель, который пытается все сделать самостоятельно;

2. не следует преувеличивать снижение уровня информированности руководителя при делегировании, так как ни один руководитель не может знать все о подчиненном ему подразделении (фирме, организации);

3. стоит избегать ошибочности суждения о том, что делегируются не только задачи, но и успех, а также вознаграждение за их исполнение;

4. не следует преувеличивать возможные затраты времени, так как они приходятся лишь на начальную стадию делегирования;

5. откажитесь от оценки делегирования как возможности беспрепятственного контроля работы подчиненных;

6. не нужно бояться роста самостоятельности подчиненных, которая лишь усиливает их мотивацию;

7. при отсутствии достаточно квалифицированного подчиненного для выполнения конкретных задач, наилучшим способом поиска достойной кандидатуры станет изучение потенциальных возможностей всех подчиненных.

Нельзя допускать сомнений подчиненных в вопросах делегирования, их опасения необходимо развеять всеми возможными способами:

1. подробно разъясните своим подчиненным выгоды от выполнения делегированных задач;

2. избавьте подчиненных от страха перед дополнительной ответственностью за возможные ошибки, предложите свою всестороннюю поддержку при решении возникающих трудностей;

3. при нехватке необходимой информации, появляющейся при выполнении делегированной задачи, сообщите подчиненному возможные пути решения возникших сложностей;

4. при возникновении необходимости дополнительного обучения нужно обязательно разъяснять подчиненному, что это неотъемлемая составляющая его профессионального и карьерного роста. 

• Существует множество причин отказа от делегирования полномочий со стороны руководителей, которые вызваны страхом перед новыми проблемами и недоверием к коллективу.

• Неприятие делегирования со стороны подчиненных редко бывает обоснованным и поддается успешной нейтрализации.