На сегодняшний день для многих компаний вопрос делегирования полномочий является актуальным, поскольку грамотное распределение обязанностей между сотрудниками является важнейшим фактором процветания и, собственно, функционирования всей организации. Благодаря успешной практике делегирования полномочий организация добивается успеха, быстро реагируя на запросы клиентов и используя максимально возможную выгоду от сложившейся ситуации на рынке.

Одной из проблем перехода к структуре с децентрализованной ответственностью является то, что наибольшие перспективы успеха имеют те компании, которые отчасти уже осуществили децентрализацию, а потому меньше других в этом нуждаются. Организации, которые можно охарактеризовать как компании с жесткой иерархической структурой, медленнее реагируют на запросы клиентов, испытывают больше сложностей в ходе делегирования полномочий, чем организации с более легкими и менее формальными управленческими иерархиями, которые известны наивысшим качеством обслуживания. 

Жизнь слишком коротка, чтобы делать для себя то,

что могут для тебя сделать за деньги другие

(С.Моэм)

Многие топ-менеджеры тратят большое количество времени на осуществление контрольной функции. Такие руководители проводят на работе практически всю свою жизнь, проверяя и перепроверяя, доделывая и переделывая то, что выполнили подчиненные. Не беда, если коллектив состоит из двух – пятерых сотрудников. Но когда их количество исчисляется сотнями, топ-менеджеру ничего не остается, кроме, как серьезно задуматься о состоянии своего здоровья и, в частности, нервной системы.

Заметим, что количество несделанных дел, при этом, так и остается постоянной величиной, которая не зависит от времени, проведенного на рабочем месте. Количество дел постоянно увеличивается: только сделаешь одно, тут же появляется следующее, причем, не требующее промедления. Однако в последнее время среди руководителей все чаще встречаются те, которые проводят на работе не 14 и не 16, а положенные 8-9 часов, сохраняя, при этом свои авторитет, уважение, и – что не маловажно – обеспечивая развитие организации. Объяснение этому довольно простое – все дело в делегировании полномочий.

Посмотрев повнимательней на российский топ-менеджмент можно подумать, что таким необходимым процессом, как делегирование полномочий, занимаются все. Если спросить любого руководителя делегирует ли он полномочия, ответ возможен только один: «А как же без этого?». Найти руководителя, который признается в том, что не делегирует полномочия своим подчиненным, практически невозможно. Если он и не делает этого, то не потому, что не хочет, а потому что не умеет правильно подойти к имеющимся проблемам. Делегируя полномочия, возлагая выполнение новых обязанностей и передавая большую ответственность своим подчиненным, выигрывает начальник и его сотрудники: он приобретает необходимое время для выполнения важных дел, а подчиненные становятся более самостоятельными, результативными и ответственными работниками.

В теории управления существует даже особое «золотое правило управленца», сущностью которого является достижение необходимых результатов путем привлечения к выполнению задач своих подчиненных. Если результаты достигнуты, – значит была проведена грамотная работа не только подчиненных, но и, конечно – самого руководителя. При этом, существует закономерность – чем больше и чаще передается работа подчиненным вместе с необходимой частью ответственности, тем выше результаты организации в целом. Руководитель должен правильно организовать данный процесс, при котором сотрудники будут работать с максимальной отдачей, причем, чем больше полномочий и ответственности руководитель делегирует своим подчиненным, тем выше его способность управлять людьми.