Главной задачей мы определили прирост товарооборота, так как этот рычаг позволил бы сплотить всю команду вокруг наступательной стратегии.

Таким образом, мы четко разделили наступательную стратегию – развитие товарооборота – и оборонительную – экономию.

Обе эти стратегии имеют один и тот же результат: увеличение прибыли.

«Лучшая защита – это нападение», – говорил Александр Суворов.

Чтобы найти рычаги прироста товарооборота, мы раздели его на составляющие.

Товарооборот = количество проданных единиц артикула × среднюю стоимость единицы

Товарооборот = количество покупателей × среднюю корзину

Корзина = среднее количество единиц артикула клиента × среднюю стоимость 1 единицы

Мы знали, что потоки клиентов и товаров нашего магазина заключают в себе огромный потенциал. Проблема: они не были как следует проанализированы и обработаны.

Перечень направлений выглядел так.

Количество проданных единиц:

– перебои в наличии товарного запаса;

– поддержка развития самых динамичных товарных подгрупп;

– пересмотр коммерческой политики (увеличить присутствие штучных и импульсных товаров в проходных местах).

Количество покупателей:

– увеличение часов работы магазина.

Средняя стоимость единицы товара:

– улучшение презентации гаммы для облегчения перевода товара в более дорогой ценовой квартиль;

– пересмотр доли рынка ключевых отделов с помощью увеличения их площади (например, отдела кухни).

Среднее количество товара / одного покупателя:

– продажи сопутствующего товара (+1 товар в корзину покупателя).

Логистика:

– инвестиции в новую и дополнительную технику;

– ночная выкладка товара;

– дополнительные складские мощности.

Оптимизация расходов:

– оптимизация товарного запаса;

– оптимизация контролируемых затрат.

Важно отметить, что максимальная отдача в подобном упражнении появляется, когда выявление потенциала происходит в рублях, а не в процентах. Следует искать реальные единицы вместо теоретических величин, это помогает сфокусировать взгляд и делает логику мышления реалистичнее.

Вот как это выглядело в итоге на схеме (здесь приведен упрощенный вариант, мы же прописали и оценили каждый пункт).

Мы получили потенциал в 660 млн рублей дополнительного товарооборота, что составляло 9% прироста вместо 3%, которые были запланированы привычным, «традиционным» путем.

Смена взгляда на бизнес и на свои ошибки в поиске потенциала показала нам, насколько он может быть рентабельным и как много мы упускали в прошлом.

Конечно, пока эта работа под кодовым названием «план 660 млн» была просто списком намерений на бумаге, и нам только предстояло воплотить его в жизнь.

С одной стороны, мы действительно верили в то, что сделали, а с другой стороны, у нас не было выбора, так как необходимо было доказать всем, что наша компания имеет долгосрочные перспективы развития и достойна доверия в плане инвестиций со стороны владельцев компании.

Мы представили «план 660 млн» совету директоров страны и, защитив его, приступили к его воплощению в жизнь.

Одним из первых мероприятий была работа с директором магазина, Эммануэлем Делепланком, по выстраиванию приоритетов в порядке задач.

Действий было много, и большинство из них необходимо было начинать одновременно.

Напомню, что нашей главной задачей было максимальное увеличение товарооборота, поэтому мы приняли решение ранжировать все действия по убывающей максимальности потенциала.

Приоритет получали те действия, которые могли быть реализованы сейчас и сразу, и в конце – те мероприятия, для которых требовалась многоступенчатая последовательность действий.