Согласно этой логике, мы хотели дать максимальное преимущество этому товару и максимально сокращать те 80% товара, которые занимали много места, но давали минимальные обороты.
Задача этой команды состояла в помощи менеджерам отделов в составлении и отправке поставщикам заказов товара.
Сотрудники этого нового подразделения должны были проверять 100% заказов, сделанных менеджерами, убирать из них все товары со слабой оборачиваемостью и гарантировать, что товары из лучших продаж заказаны в достаточном объеме.
Уверен, что многие из вас могут подумать, что проще было бы делать заказы централизованно, без вмешательства сотрудников отделов. Возможно…
Но технически это требует наличия специальных компьютерных программ и смены управленческих принципов компании.
Мы никак не могли повлиять на ИТ-часть в тот момент и категорически не хотели менять принципы работы сотрудников, так как считали, что именно они являются нашей силой.
Именно качество наших сотрудников, их вовлеченность в процесс составляют ценность компании и делают ее сложно копируемой для конкурентов.
«Команда 20/80» была контролирующим органом с расширенными полномочиями, так как могла менять содержание заказов менеджеров, но в первую очередь она являлась обучающим звеном, сотрудники которого «закладывали» в головы менеджеров новые привычки и принципы, необходимые для реализации нашего «плана 660 млн».
В нашем понимании эта команда была временной, даже если вначале мы этого им не говорили. Мы были уверены, что наши менеджеры научатся и привыкнут работать по-новому.
«План 660 млн» сработал более чем хорошо. Вместо 9% прироста магазин смог показать 12%, что было больше запланированного, но, главное, в четыре раза больше, чем по первоначальному прогнозу магазина.
Сам план оказался не годовой краткосрочной стратегией, а полноценной стратегической программой развития магазина на пять лет, которую я буду внедрять в жизнь уже в качестве его директора.
Регион «Север – Сибирь»: командная работа как проводник к личному успеху
Перед тем как перейти к главной части этой книги – управлению магазином, приносящему 10 млрд рублей в год, хочу рассказать вам о главных принципах управления, которые мы применяли в регионе «Сервер – Сибирь», и о том, как работает региональное управление в «Леруа Мерлен».
В компании «Леруа Мерлен» в России и во Франции региональная дирекция до 2018 года являлась очень сильной и полномочной структурой благодаря удачному объединению нескольких ключевых факторов.
Во-первых, базовым принципом функционирования «Леруа Мерлен» во всех странах является децентрализация и автономность магазинов. Понятие децентрализации – это не фикция. Способность принимать решения, касающиеся управления, гаммы товаров, затрат, коммерческой политики, рычагов развития и т. д., были реальностью в магазинах. Магазины могли по своему усмотрению брать на работу сотрудников и расставаться с ними.
Во-вторых, региональная дирекция во главе с региональным директором была прямым и единственным руководителем директоров магазинов.
В-третьих, региональный директор входил в состав совета директоров страны – что делало его ключевым игроком в принятии стратегических решений компании.
В сумме этих трех факторов вы получаете должность, которая благодаря своему операционному влиянию по своим реальным возможностям превышает возможности генерального директора.
Нужна новая организация по работе магазинов? Не нравятся решения дирекции по маркетингу? Не устраивают какие-либо поставщики, выбранные центральным офисом? Не походит стратегия офиса закупок?