Я предполагаю, что неспособность учесть растущий рынок и динамику новых магазинов обошлась компании в сотню миллионов рублей недополученного товарооборота и прибыли – это и есть «преднамеренное уничтожение добавленной ценности».

В компании «Леруа Мерлен» одним из основополагающих принципов работы является приоритет вопроса о том, «КАК вы будете делать эти цифры?» над вопросом «СКОЛЬКО вы можете сделать?»

На мой взгляд, КАК и есть ключевое расхождение между бизнесом по-русски и компанией «Леруа Мерлен». Это ключевой фактор, позволяющий заложить базу долгосрочной работы, которая будет служить основой для гармоничного развития команды и всех решений, которые она будет генерировать.

Данный принцип является также залогом успеха с точки зрения «стабильности персонала» (термин «Леруа Мерлен») или «текучки кадров» (термин кадровиков).

Шаг 1. Ориентационное письмо совета директоров

страны

В начале сентября каждого календарного года совет директоров страны публикует «ориентационное письмо».

Генеральный директор, его заместители, региональные директора и несколько приглашенных экспертов летом каждого года составляют документ, в котором расписываются все направления развития компании на ближайшие 12 месяцев. Этот документ предназначен служить опорной базой для всех сотрудников компании. В сентябре наступает момент, когда все сотрудники, начиная с директоров, знакомятся с глобальными приоритетами всего предприятия.

В данном случае обратите внимание, что процесс постановки качественных целей концептуально отличается от постановки количественных целей в том, что он строится по принципу «сверху вниз» (up&down): от совета директоров компании – к командам в магазинах.

Это касается порядка появления информации и цепочки событий.

Но важно понимать, что совет директоров страны всегда составлял этот документ на основании успехов и зон развития текущего года, результатов различных опросов и мнений, а также стратегического видения генерального директора и его совета.

Шаг 2. Адаптация общей стратегии компании

к магазину

Получив это письмо, каждый директор магазина начинает работать над ним совместно со своими руководителями секторов: вместе они изучают письмо и адаптируют все ключевые направления под особенности своего магазина.

Для этой работы совет директоров каждого магазина проводит анализ текущего года по всем качественным показателям магазина.

Основные из них: индекс удовлетворенности покупателей, индекс вовлеченности сотрудников, индикаторы качества доставки, различные опросы сотрудников и клиентов, проводившиеся в течение года. Большое внимание уделяется книге жалоб и предложений и персональным взглядам на процесс каждого из руководителей.

Подобная работа всегда проводилась на выездном мероприятии, в приятной обстановке и в большинстве случаев длилась два-три дня.

Выводы сопоставлялись с выбранными направлениями совета директоров страны и при необходимости дополнялись.

Таким образом, у каждого магазина получался документ, в котором были учтены все самые важные потребности магазина и компании.

Иногда аналогичная работа проводится региональным директором на выездном собрании всех директоров магазинов региона, которые затем продолжают эту работу у себя в магазине.

Шаг 3. Адаптация качественных целей магазина

к каждому отделу

По итогам работы над качественными целями магазина каждый руководитель сектора проделывал эту работу по своему отделу и адаптировал цели магазина и компании к своему отделу.

Главным в этом упражнении является создание логических связей между инструкциями от компании и тем, что и как хотел бы сделать руководитель или директор.