Каждая качественно поставленная цель должна объяснять, сколько процентов роста будет получено благодаря ей.

Данная логическая связь делала это упражнение крайне важным и интересным для всех сотрудников.

Она также участвовала в создании общего видения в планировании.

Чем тверже человек считает цель результатом своего творчества – тем эффективнее и полноценнее он реализует / транслирует запланированное. «Мне нужно» всегда работает лучше, чем «я должен».

2009-й – это пятый год существования первого магазина «Леруа Мерлен» в России и крупнейшего по товарообороту в мире.

Пять лет – это срок, на который традиционно расписываются планы развития, инвестиционные планы в «Леруа Мерлен».

Юбилейный для магазина год совпал с началом пересмотра акционерами стратегии и плана развития сети в России – следующего глобального шага компании.

На тот момент у нее было десять магазинов: этого, очевидно, было недостаточно для того, чтобы завоевать российский рынок DIY.

Чтобы стать настоящим и долгосрочным лидером рынка, компании требовалась масштабная кампания по открытию новых магазинов, которая смогла бы довести их парк до 100—150 единиц.

С переломным для компании моментом неудачно совпал кризис 2008 года.

Нужно было сделать все возможное, чтобы показать, насколько рост в России может быть крепким и долгосрочным, чтобы помочь «ЛМ Россия» найти путь к самому крупному витку развития в своей истории.

Кризис тормознул самый главный магазин нашей сети: мы завершили 2008 год с отрицательной динамикой -1,5%.

Предварительный прогноз магазина в сентябре 2008-го на 2009-й обещал прирост в 3%, то есть всего 1,5% по отношению к 2007 году.

Если акционеры сделают из этого вывод, что магазины в России, показавшие столь мощный старт и головокружительный успех в первые годы, были неспособны поддерживать достигнутое по итогам первых пяти лет, это серьезно затормозит динамику развития «ЛМ Россия» и в совокупности с кризисом будет иметь драматические последствия.

Заявить о подобном прогнозе в группу «Адео» было исключено.

В этот момент началось самое непростое, самое интересное время с момента открытия первых магазинов.

И эпицентром событий стал «мой» магазин «Леруа Мерлен Мытищи».

Совместно с региональным директором Лораном Дефасье мы стали срочно продумывать план действий по пересмотру прогноза.

И главным был не сам прогноз, а его реалистичность, его понимание командой и реализуемость.

Нам нужно было придумать не очередную «версию» прироста, которая подошла бы акционерам и всех устроила, а ту, основания для которой имелись в потенциале магазина и которую раньше мы не могли выявить, поскольку были ослеплены своим успехом.

Мы чувствовали, что у магазина есть запас мощности – потенциал, который мы просто не утруждались раньше анализировать.

Мы должны были четко оценить объем недополученного товарооборота и прибыли и проанализировать все зоны развития.

Для этого мы решили искать необходимые нам ресурсы в каждом направлении деятельности магазина.

Искать таким образом, чтобы выявить максимально возможные недоработки сегодня, которые мы примем за потенциал и превратим в успех завтра.

Затем сложить все направления и получить больший, чем обычно, прирост. Сколько мы могли бы таким образом «выжать», мы не знали, так как это делалось впервые, но этот эксперимент сразу же показался мне удачным, поскольку первоначальные 3% мы нашли почти моментально.

Таким образом, мы были уверены, что сможем отойти от логики роста, основанной на текущих тенденциях.