Вода при всей ее кажущейся податливости не поддается сжатию. Крепкий металл можно подвергнуть сжатию, а текучую и податливую воду – нет.80

Начальники, которым доводилось критическим взором рассматривать текущую крышу гипермаркета или производственного объекта, наверняка, приходилось слышать объяснения технического специалиста:

– Сложно сказать, где крыша прохудилась. Вода себе дырочку найдёт. Дырка не обязательно там, где видна течь.

Одним словом, поведение воды – прекрасный пример для креативного и проактивного менеджера: он настойчив в достижении целей, не отступает перед трудностями, ищет выход из сложных ситуаций и добивается своего. Со временем. Для достижения результатов нужно время.

Из общего правила можно вывести ряд частных следствий. Например, секрет успешности переговоров с участием высоких Начальников состоит в умелом использовании «фактора времени». Работает это примерно следующим образом.

Вы стали иерархическим руководителем такого уровня, что «под вами» оказалось сразу несколько уровней других специалистов и управленцев. И Вы уже можете (должны) задавать «трудные» вопросы подчиненным. Например, Вы спрашиваете своего Коммерческого директора:

– Как там дела с контрактом с поставщиком «Y»? Насколько глубоко он прогнулся под наши условия?

– Глубина прогиба незначительна, – отвечает Коммерческий директор. – Стойко держится поставщик «Y».

– Сколько встреч провёл твой категорийный менеджер с поставщиком «Y»? – Продолжаете Вы задавать вопросы.81 – И с кем конкретно он встречался?

– Провёл одну встречу. Встречался с менеджером по ключевым клиентам.

– Хм, одну… – говорите вы несколько озадачено. – И какие договорённости зафиксировали в протоколе встрече?

– В протоколе? – переспрашивает Коммерческий директор с некоторым недоумением. – Уточню, был ли вообще протокол.

– Ну, ты должен (должна) за этим присматривать. Это же не встреча друзей для беседы на свободные темы! Пусть встретится «нормально», чтобы с протоколом, «follow up» («отслеживанием выполнения прежних решений»). Все участники должны понимать, что у нас «по-серьёзному», а не так, что мейлами обменялись, по телефону поговорили, и успокоились. Если это не поможет, встреться с их Директором по продажам. И каждый раз письменно фиксируй, о чём удалось договориться. Если не сработает, и надо подтянуть их Генерального, – дай знать, я подключусь.

С поставщиком общаются три или четыре раза на переговорах разных уровней, и каждый раз поставщик может говорить: «Нет! No! Nein!»

Однако с каждым разом ему будет все сложнее это делать. Общее количество энергии во Вселенной безгранично, но конечно. Энергия, находящаяся в распоряжении конкретного человека, вполне исчерпаема. Сопротивляться до бесконечности могут только фанатики, которые, как правило, не участвуют в корпоративных переговорах. Генеральный директор (любой большой Начальник) подключается к переговорам, когда с контрагентом уже встречались три – четыре раза. К этому времени «теория трёх „нет“» уже полностью отработана.

Согласно «Теории трёх „НЕТ!“» обычный нормальный человек говорит три раза «нет», а потом машет рукой и соглашается:

– Да и черт с ними, уж больно настойчивые. Соглашаюсь!

Большинству людей не нравится чувствовать себя кому-то обязанным. Хочется побыстрее избавиться от этого неприятного ощущения.

Настойчивые усилия переговорщиков создают у партнера (ов) эффект «обязанности». Подтекст повторяющихся действий несет в себе разрушительный информационный заряд, способный пробить толстую броню сознательного сопротивления:

– Мы так стараемся, стараемся, а вы все не реагируете.