Но каким бы неприятным ни был этот фактор, остро не рекомендую пренебрегать им. Напротив, не просто учитывайте его, а проводите качественную и количественную оценку: определите нормы текучести и поставьте систему управления текучестью. Эти показатели не общие для всей компании и могут варьироваться от отдела к отделу: у каждого подразделения может быть своя норма текучести.
Большой ресторан в центре города, успешный формат, красивое и привлекательное для гостей заведение. Собственник обратился со следующей проблемой: ресторан в последние месяцы начал внедрять активную линию продвижения, значительно повысил узнаваемость и, как следствие, получил приток гостей. Однако сам собственник не чувствует, чтобы выручки ресторана значительно выросли. И связывает он это с тем, что сотрудники совершенно не хотят менять подходы к работе и к гостю (а менять надо, поскольку даже количество гостей увеличилось).
Оценка ситуации выявила:
– все сотрудники работают по 4–5 лет, что для ресторанного бизнеса много;
– текучесть низкая, почти никто не поменялся за последние годы;
– сотрудники компании демонстрируют высокую лояльность к компании (на радость собственнику);
– заработная плата у них высокая относительно местного рынка, и получают они почасовую оплату;
– менеджер зала (администратор) ничего ни от кого не требует;
– отношения в коллективе прекрасные, все работают в состоянии комфорта и спокойствия.
К сожалению, выводом стало неприятное для собственника открытие, что низкая текучесть кадров и слабая готовность менять что-то в собственной работе связаны между собой (изменение привычного – всегда дискомфорт). А причиной всему этому оказались создание излишне комфортных условий для сотрудников и попытка всеми силами не допустить текучести персонала.
Таким образом, занимаясь управлением текучестью кадров, необходимо стремиться к достижению обоснованного процента тех, кто покидает компанию. В ресторанном бизнесе нормой текучести считается 30 %.
От чего зависит процент текучести:
• от отрасли;
• от категории персонала (так как в разных подразделениях компании может быть разный уровень текучести – например, у линейного персонала в разы больше, чем у руководителей-менеджеров);
• от расположения ресторана или сети: в большом городе процент текучести выше, чем в регионах;
• от сезонности (в одних местах персонал летом массово увольняется, в других – наоборот).
Число увольнений в плановый период складывается из сотрудников, уволившихся по собственному желанию (так называемая «активная текучесть»), и сотрудников, уволенных по инициативе руководителя (так называемая «пассивная текучесть»).
Пример
На начало сезона (1 мая) численность составила 12 человек. За 5 месяцев уволились 5 человек, приняты были на работу 10 человек.
Среднесписочная численность = (12+(12–5+10))/2 = 14,5
F = 5×100/14,5 = 34 %
Сравнение текучести для анализа
Ресторатору важно анализировать состояние текучести в разных подразделениях компании (сравнивать между собой текучесть в зале и на производстве; для сетевых ресторанов очень полезно сравнивать текучесть между ресторанами). Такое сравнение позволяет исследовать причины высокой текучести у одного ресторана по сравнению с остальными; причины повышенной текучести зала по сравнению с текучестью производства. Это в свою очередь позволяет задаться вопросом, насколько отличаются условия труда на разных площадках ресторана, или подумать о квалификации руководителей и т. д.
Пример
Анализируем причины текучести
Основные причины ухода персонала из компаний обычно таковы: