• неконкурентоспособные ставки оплаты;
• несправедливая структура оплаты;
• нестабильные заработки;
• продолжительные или неудобные часы работы;
• плохие условия труда;
• деспотичное или неприятное руководство;
• оторванность руководителей от сотрудников;
• проблемы с проездом до места работы;
• отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
• неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
• неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля над адаптацией);
• изменяющийся имидж организации;
• несложившиеся отношения в коллективе или с руководством;
• работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);
• прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).
Источник: http://balans.ru/ru/library/8/article_39.html
Руководителю следует анализировать истинные причины увольнения работников, выявлять тренды и тенденции и обязательно учитывать их при формировании кадровой политики.
Для выявления причин текучести я рекомендую компаниям ввести практику проведения «выходного собеседования».
Цель выходного собеседования – выяснить истинные причины ухода сотрудника для дальнейшего анализа, понять настроения коллектива и слабые места в управлении и минимизировать негативное впечатление сотрудника от компании.
Выходное собеседование – действенный инструмент управления текучестью.
Вопросы, которые можно задать сотруднику на выходном собеседовании:
• Что послужило причиной вашего ухода?
• Какие положительные моменты в работе компании вы можете отметить?
• Какие отрицательные моменты в работе компании вы можете отметить?
• Как вы оцениваете работу всего коллектива? Какие в вашем коллективе были отношения?
• Как давно вы приняли решение уволиться и нашли ли уже новое место работы?
• Что мы можем изменить в работе ресторана, чтобы у нас она была более привлекательной?
Почему так важно уменьшить негативное впечатление у сотрудника? Ответ очевиден: уволенные сотрудники могут серьезно повлиять на имидж компании на рынке труда – именно они оставляют негативные отзывы на сайтах (черный PR), рассказывают «гадости» друзьям и знакомым о вашей компании и о ее руководителях.
Моя практика показывает, что рестораторы часто избегают проводить выходные собеседования с сотрудниками. Однажды руководитель сетевой компании на моих глазах даже прятался от одного из директоров ресторана, который пришел увольняться и хотел высказать свое недовольство руководителю и попрощаться. Я вижу в этом действительную проблему директора: не поговорив с уходящим сотрудником, мы не сможем ни поменять систему управления персоналом, ни наладить бизнес-процессы, ни, главное, управлять внешним имиджем компании как работодателя.
Управление текучестью
Руководителю необходимо уметь управлять текучестью. Возможные решения:
1. Выявлять причины увольнения каждого сотрудника и вести статистику этих причин.
2. Вести статистику увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы.
3. Разработать программу ротации персонала (при этом она должна быть прозрачной для сотрудников).
4. Создать систему адаптации сотрудников и систему наставничества в ресторанах с вовлечением других сотрудников.
5. Формировать позитивный имидж компании как работодателя на рынке труда.
6. Создавать рабочие группы сотрудников для совместной работы над задачами.
7. Ввести прозрачную и понятную систему оценки сотрудников.
8. Ввести систему кадрового резерва, планирования карьеры и развития сотрудников. Так, например, руководитель одной региональной сети жаловался мне, что его компания стала «кузницей кадров» для всего региона: сотрудники приходят к ним «поучиться», чтобы потом дороже продать себя другим компаниям.