Эндрю поймал взгляд Лоры утром в коридоре. Она выглядела совсем не такой уверенной, как раньше. Позже, стоя возле кофеварки эспрессо, он услышал, как двое руководителей из отдела финансовых услуг сплетничали о печальном положении дел в отделе по работе с государственным сектором и о том, что этому отделу пора бы взяться за ум. Эндрю понимал, что Лора слышала о разговорах у нее за спиной. Возможно, поддержка Лоре была нужнее, чем выговор. Да, что-то не получилось, но также было сделано много хорошего. Эндрю был уверен, что Лора подходит для своей должности, и, возможно, именно это ей необходимо было услышать. Может, лучше будет приободрить ее и призвать не сдаваться, чем требовать, чтобы она работала лучше.

Но не получится ли, что она слишком легко отделается? Не будет ли это воспринято как отсутствие наказания за плохую работу? Когда Лора вошла в его кабинет, он встал, чтобы поздороваться с ней, при этом все еще задавая себя вопрос: как ему реагировать – делать больше замечаний или найти, за что похвалить?

Боль, вызванную небольшим порицанием (неодобрением), даже необоснованным, я нахожу более острой, чем удовольствие от большой похвалы.

Томас Джефферсон (1743–1826), американский философ, президент США

Вы понимаете, почему Эндрю оказался в затруднительном положении? С одной стороны, он явно сочувствует Лоре – понимает ее боль и не хочет сыпать ей соль на рану. Будучи ее коллегой, он хочет поддержать ее, а не отомстить и ищет способ улучшить ситуацию, а не возложить на нее вину. Он также остро чувствует, что уверенность Лоры в себе сильно пострадала. Руководствуясь этим, Эндрю склонен преуменьшить серьезность проблемы и выразить свою уверенность в способности Лоры изменить ситуацию. С другой стороны, он считает, что пришло время «взглянуть в лицо жестоким фактам»[44]. Вместо того чтобы ходить на цыпочках вокруг болезненной реальности, в то время как в коридорах репутация Лоры подвергается сомнению, возможно, лучше было бы открыто обсудить все опасения и разочарования. Может быть, подробно обсудив, почему все пошло не так, он сможет помочь ей в следующий раз все сделать правильно.

В то время как в предыдущей главе говорилось о выборе между прямым и косвенным управлением для воздействия на других людей, здесь Эндрю мучительно выбирает, использовать более позитивную или более конфронтационную дискуссию при управлении. Эндрю понимает, что нельзя ничего не сказать – это будет дезертирство, а не лидерство. Он знает, в каком направлении должна двигаться Лора, но не знает, какой тон ему выбрать, чтобы добиться нужного настроя и вернуть Лору на правильный путь.

Прежде чем углубиться в изучение различных типов обратной связи, которые могут использовать лидеры, давайте разберемся, что такое на самом деле обратная связь и почему она так важна. Проще всего объяснить обратную связь, вернувшись к базовой системе управления, описанной в главе 3 (рис. 4.1). Обратите внимание, что стрелка внизу, указывающая на лидера, представляет собой стрелку обратной связи. Мы говорим об обратной связи, когда результат действия управляющего посылается обратно управляющему для изменения следующего действия. Иными словами, поведение управляемой системы (последователя) является ответной реакцией для управляющего (лидера). Проще говоря, для того чтобы управлять работой, лидер должен получать отзыв (обратную связь) от последователя, а не наоборот. Чтобы хорошо управлять, лидеры должны хорошо уметь наблюдать и слушать, при этом понимая, как их действия повлияли на последователей, чтобы соответствующим образом изменить свои последующие действия. Лидеры, которые умеют только распространять информацию (упреждать) и слабо чувствуют реакцию своих последователей – как вербальную, так и невербальную, – управляют слепо, что почти всегда заканчивается слезами. Именно по этой причине часто говорят, что лидерство начинается с умения слушать