Кстати, вы уже решили, что бы вы сделали на месте Белинды в отношении приложения Ральфа? Вы выбрали бы надзорный стиль лидерства и осуществляли бы более прямой контроль над проектом, управляя Ральфом в этом процессе? Или вы скорее выбрали бы содействующий стиль лидерства, давая Ральфу больше полномочий, но сохраняя при этом косвенный контроль? Какие условия вы бы использовали в качестве мягкого контроля, чтобы подтолкнуть Ральфа в нужном направлении? Если вам интересно, какие советы другие люди дали Белинде в отношении Ральфа, приглашаем вас на сайт www.leadership-agility.com, чтобы узнать их мнения и, возможно, поделиться своим.

В довершение всех неприятностей шел унылый лондонский дождь. Это был седьмой крупный правительственный тендер подряд, который они проиграли, и Эндрю был мрачен. Как директор консалтинговой фирмы, предлагающей свои услуги компаниям и правительствам по всей Европе, он привык к регулярным отказам. Проиграть правительственный тендер – обычное дело, но его беспокоило, что отдел по работе с государственным сектором потерпел седьмое поражение подряд. Фирма Эндрю приложила немало усилий, чтобы научиться побеждать в тендерах, и, как правило, они выигрывали каждый второй или третий тендер, в котором участвовали. Хороший коэффициент успеха был очень важен, так как на каждую заявку тратилось много времени и энергии и затраченные ресурсы необходимо было вернуть на полученных проектах. Низкий коэффициент успеха означал все больше затрат, которые нужно было окупить при меньшем количестве оплачиваемой работы.

К счастью, остальные пять отделов фирмы преуспевали. Отдел финансовых услуг работал лучше всех, но и другие отделы – промышленный, отдел СМИ, отдел по работе со сферой услуг и отдел природных ресурсов – вносили значительный вклад в прибыль фирмы, поэтому Эндрю не беспокоился об общей рентабельности. Его тревожило то, что отдел по работе с государственным сектором, который в прошлом трудился довольно успешно, теперь почти не имел шансов выполнить годовой план. Строго говоря, это означало, что в конце года никто не получит премий и, следовательно, очень многие сотрудники будут разочарованы.

Готовясь к встрече с Лорой, начальником отдела по работе с государственным сектором, Эндрю раздумывал над тем, что ей сказать. Конечно, они проведут очередное «вскрытие», чтобы попытаться понять, почему они проиграли последний тендер, после чего обсудят, что нужно сделать, чтобы исправить ошибки.

Но Эндрю все еще размышлял над тоном предстоящего разговора. С одной стороны, он чувствовал, что пришло время быть более требовательным. Эндрю являл собой почти карикатуру на британскую вежливость, во время обзорных заседаний всегда был дружелюбен и придерживался только фактов, но, возможно, настал подходящий момент бросить вызов, даже вступить в конфронтацию. Лора и ее команда не оправдывали ожиданий, и, возможно, если на них надавить и заставить активизироваться, это дало бы желаемые результаты. Во время предыдущих обзорных совещаний возникало много различных идей, как улучшить результаты, но почти ни одна из них не была реализована, поэтому, может, Эндрю нужно выразить Лоре недовольство по этому поводу и заставить ее воплотить возникшие идеи. Возможно, ему также стоит поднять вопрос о невыполнении отделом годового плана. Не только ее отдел не получит премий, но и все остальные отделы получат более низкую годовую премию.

Тем не менее Эндрю считал, что было бы жестоко «бить лежачего». Он был совершенно уверен, что Лора была еще более разочарована и обеспокоена, чем он. Лора пришла в их фирму шесть лет назад. Тогда им неожиданно пришлось пригласить со стороны специалистов по работе с государственным сектором. Обычно фирма предпочитала взращивать собственных специалистов, но приглашение достаточно опытного консультанта, такого как Лора, считалось возможностью быстро завоевать место на этом привлекательном рынке. Лора сразу же стала лучшим работником. Более того, ее ум, уверенность и обаяние помогли ей быстро завоевать сердца всех сотрудников фирмы. В прошлом году Лора получила повышение и стала начальником отдела. И вот теперь семь поражений подряд.