существующего бизнеса или движение вширь и изучение новых возможностей развития бизнеса. Это противоречие составляет основу шестого аспекта классификатора стилей лидерства. Если лидеры уделяют большое внимание движению вглубь, они демонстрируют администраторский стиль лидерства. Но если лидеры предпочитают стимулировать движение вширь, они демонстрируют предпринимательский стиль лидерства. Достоинства и недостатки этих двух стилей будут основной темой главы 8.

Чтобы заставить людей двигаться в определенном направлении, хорошо бы не только рассказать, куда и как двигаться, но и раскрыть суть – рассказать, зачем это нужно. Будучи Homo sapiens, человеком разумным, люди хотят понимать причину и цель всего этого. Зачем нам нужно осуществлять сложные преобразования? Зачем я должен усердно трудиться? Зачем я должен тратить свое время, энергию и чувства, чтобы показать наилучшие результаты? Зачем я вообще должен вставать рано утром и идти на работу? Только чтобы получить зарплату? Когда люди пытаются решить эти глубинные вопросы, они ищут тех, кто сможет помочь им найти смысл их работы и даже смысл жизни. И многие лидеры не справляются с этой задачей – они могут предлагать отличную стратегию, но не могут объяснить, почему она должна кого-то вдохновлять. Они не могут втолковать людям, почему стратегия важна и какова основная цель, к достижению которой нужно стремиться. Это сфера лидерства и предназначения, которую многие лидеры стараются избегать.

На самом деле просто удивительно, как много организаций имеют декларации о своей миссии, которые представляют собой не более чем набор взаимозаменяемых клише, найденных в интернете. За этими пустыми лозунгами стоят лидеры, которые также, похоже, не могут или не желают дать серьезный ответ на вопрос зачем. Если чувство цели является настолько сильным и люди обращаются к лидерам, чтобы те помогли им найти смысл в своей работе, почему так мало лидеров рассказывают о цели, чтобы показать людям направление и зарядить их энергией? Притягательная миссия может помочь людям выдержать долгие часы напряженной работы, дать им силы справиться с неуверенностью, поддержать их мужество, чтобы принять вызов противников, и укрепить их решимость преодолеть неудачи – так почему бы лидеру не обратить внимание на цель?

Возможно, из-за недостаточной осведомленности, возможно, из-за отсутствия практики, а возможно, и потому, что лидеры не хотят походить на гуру. Вероятно, стереотип гуру, когда лидер примеряет на себя роль мудреца и святого, слишком невыразителен для большинства практичных лидеров. Возможно, многие лидеры чувствуют себя некомфортно в роли гуру из-за связанной с этим одухотворенности, совсем непохожей на деловой стиль. Но, как отмечалось в главе 1, лидеры не должны быть гуру, проповедующими глубоко философские взгляды на жизнь и цели, достижение которых изменит мир. Лидеры могут дать менее грандиозный ответ на вопрос зачем или просто быть проводниками, помогающими людям самим находить смысл в своей работе. Таким образом, мы говорим, что роль лидера заключается не в том, чтобы быть гуру, а в том, чтобы быть создателем смысла, буквально помогая людям находить смысл их деятельности[24].

В роли создателя смысла есть две ключевые задачи, которые быстро выходят на передний план: необходимо определить, какая и чья цель должна лежать в основе миссии организации. Во-первых, лидерам следует разъяснять и рассказывать, какой тип цели, по их мнению, должна преследовать организация. Они должны донести до людей, какого фундаментального блага они хотят достичь. Поскольку организация является средством достижения цели, лидеры должны четко объяснить, какова самая главная выгода от существования организации. Это задача