Задача межличностных дискуссий, с другой стороны, сводится к проблеме поиска оптимальной «интонации». Как лидерам завладеть сердцами и умами, чтобы вдохновить других людей двигаться в нужном направлении? Должны ли лидеры в основном стараться бросать вызов, указывая на то, что неправильно и/или чего не хватает и где необходимы улучшения? Или они должны больше поддерживать, демонстрируя уверенность и высокую оценку способностей другого человека? Другими словами, должны ли лидеры давать критическую оценку и побуждать других добиваться большего, или они должны давать позитивную оценку, выражая признательность за действия других людей? Это и есть второй аспект классификатора стилей лидерства в табл. 2.1. В тех случаях, когда лидеры предпочитают бросать вызов, они демонстрируют требовательный стиль лидерства. В случаях, когда лидеры больше склонны выражать признательность, они демонстрируют поощряющий стиль лидерства. Достоинства и недостатки этих двух противоположных стилей будут более подробно рассмотрены в главе 4.

Лидеры имеют дело не только с отдельными людьми, но и с группами людей, которых они хотели бы объединить в эффективные команды. Иногда внимание лидера сосредоточено на небольшой группе людей, например на отделе в компании, экипаже корабля или отряде на позиции. Но лидер также может заниматься более крупными группами: корпорацией, отраслью или страной. Лидеры могут сосредоточиться на официальных организациях, например на подразделении компании, правительственном учреждении или спортивном клубе, а также на неофициальных группах, таких как молодые сотрудники, заинтересованные руководители или местная общественность. Лидеры могут направлять свое внимание на группы внутри своей компании: иностранные дочерние компании, рабочие группы или межфункциональные группы, а также на группы за пределами компании, такие как альянс, отраслевая ассоциация или лоббистский форум. Во всех случаях роль лидера заключается в том, чтобы помочь создать и поддержать эффективную команду. Это сфера организационного лидерства.

Как говорилось в главе 1, было бы преувеличением считать роль организационного лидера ролью героя, единолично решающего все проблемы организации и ведущего организацию в правильном направлении. Более реалистичным было бы представить организационного лидера просто как организатора – человека, способного мобилизовать и согласовать действия разных людей для достижения общих результатов. Организационный лидер должен уметь мотивировать людей работать вместе, а не только самостоятельно. Это значит создавать команды, которым люди будут преданы и в которых они будут работать в полную силу. Это уже на порядок сложнее, чем просто вдохновлять людей на индивидуальной основе, поскольку в отношениях между людьми не всегда легко обеспечить взаимопонимание, уважение, доверие и ответственность. Всякий, кто интересуется командными видами спорта, знает, что взаимоотношения в команде могут быть неоднозначными. Лидеры должны сплатить множество разных людей в нечто большее, чем просто набор составляющих, находя способы заставить их сражаться бок о бок друг с другом, а не друг против друга.

Перед лидером в роли организатора стоят две ключевые задачи – создание команд и принятие решений внутри команд. Создать команду – значит определить, кто должен в нее входить и как эти люди должны работать вместе. Это называется задачей формирования организации, когда необходимо определить, кто что должен делать, и объединить этих людей для выполнения общего дела. Например, если бы речь шла о футболе, необходимо было бы решить, кто на какой позиции играет на поле и что нужно сделать, чтобы забить гол. Если бы речь шла об оркестре, необходимо было бы решить, кто на каком инструменте играет и как всем инструментам звучать гармонично. Вторая задача организатора – обеспечить, чтобы внутри команд все члены делали выбор и осуществляли его. Это задача