Однако широта повестки и отсутствие стратегического фокуса обернулись к середине 2010-х гг. серьезными финансовыми проблемами. Существенную часть портфеля банка составляли плохие долги, нарастал убыток, вызванный необходимостью постоянно увеличивать под них резервы. На начало 2016 г. объем средств, необходимых для восстановления работоспособности банка, составлял до 1,3 трлн руб. В феврале 2016 г. в банке сменилось руководство, пост председателя правления занял «выходец» из Сбербанка С. Н. Горьков, приведший с собой еще несколько топ-менеджеров.
Развитие инфраструктуры в рамках подготовки к Олимпиаде–2014
Я пришел во Внешэкономбанк в 2016 г. вместе с «десантом» из Сбербанка. В этот момент корпорация была в сложной ситуации. У нас был месяц на решение проблем, иначе с высокой вероятностью ВЭБ мог стать банкротом. У него на тот момент было около 18 млрд долл. США внешних заимствований, это был самый большой заемщик на мировых рынках из России. Дефолт ВЭБ с высокой вероятностью привел бы к коллапсу российского рынка ценных бумаг. Мы занялись поиском решений – с ликвидностью, капиталом, проблемными долгами. Мы обеспечили принятие Правительством и ЦБ пакета экстренных решений для стабилизации ситуации. Нам было понятно, что требуется серьезная реструктуризация ВЭБ, большая организационная, финансовая и кадровая работа.
Новая команда предприняла ряд важных шагов по стабилизации финансового положения и повышению эффективности управления, однако масштаб проблемы был слишком велик. В 2016–2017 гг. убыток банка составил почти 400 млрд руб. Стало очевидно, что для его трансформации необходима не просто команда профессионалов, а сильный управленец, способный сформировать принципиально новую стратегию.
Глава 2. Первые шаги на пути глобальных изменений во Внешэкономбанке
Антикризисная работа сосредоточилась на докапитализации банка, погашении его долгов перед зарубежными кредиторами и решении проблемы большого количества непрофильных активов, возникших в результате взыскания необслуживаемых долгов.
На балансе ВЭБ есть проблемные активы из разных отраслей, и при работе с ними мы используем проектный подход. Для каждого должника разрабатывается индивидуальная стратегия: реструктуризация долга, перезапуск бизнеса с последующей продажей профильным инвесторам, создание совместных предприятий для сохранения актива и рабочих мест или принятие иных мер для финансового оздоровления актива.
Цель работы с проблемными активами – вернуть вложенные деньги, которые ВЭБ мог бы направить на реализацию приоритетных государственных проектов, поэтому поиск инвестора может занимать несколько лет. В этот период ВЭБ может управлять активом. Например, мы три года искали инвестора и три года управляли ГТЭС «Коломенское», которая обеспечивает часть Москвы теплоснабжением. Обычно мы стараемся выйти из актива в течение 3–5 лет.
При этом актив должен быть передан в надежные руки. ВЭБ берет на себя социальную ответственность и пытается избежать прекращения деятельности должников. Нам важно поддерживать предприятие в рабочем состоянии, чтобы люди могли зарабатывать на жизнь себе и своим семьям, а города продолжали расти и развиваться.
К осени 2018 г. были сформулированы ключевые предложения, а на их основе были внесены изменения в Закон о государственном банке развития: банк был переименован в государственную корпорацию развития «ВЭБ.РФ» и наделен новыми полномочиями на «организацию и координацию деятельности организаций развития по вопросам обеспечения долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации»