В том случае, если служба персонала воспринимается собственником исключительно как поддерживающая структура, которая занимается лишь кадровым делопроизводством, подбором персонала на открытые позиции и, возможно, какими-то несистемными программами обучения, особой помощи владельцу ждать не приходится. Такая служба не сможет решать сложные задачи формирования внутреннего PR, оценки человеческого ресурса организации и поддержки изменений.

Если же владелец готов воспринимать службу персонала как партнера, который поможет ему решить системные задачи оценки персонала, выбрать тех, кто останется работать в команде, и оказать поддержку для безболезненного расставания с теми, кто уйдет из компании, – задачи службы HR станут глобальными, направленными на эффективность работы и, главное, интересными для самих сотрудников подразделения.

Очевидно, что именно в период кризиса компания получает возможность вырасти и профессионально, и с точки зрения иерархии.

1. Конструктор изменений.

В этой роли HR помогает организации внедрять изменения и способствовать проведению процессов, охватывая не только перемены, относящиеся к HR, но и все изменения и процессы преобразования. Почему это должно быть обязанностью HR? Факты показывают, что большинство причин провалов инициатив изменений связано стем, что менеджеры не принимают в расчет проблем, связанных с людьми. Эта роль HR часто воплощается в жизни через внутреннее консультирование. Некоторые глобальные организации в течение последних лет перевели свои команды по преобразованиям и изменениям в область обязанностей HR.

2. Поставщик услуг и советчик.

Эта роль подразумевает предоставление HR-услуг и советов как линейным менеджерам, так и работникам. Услуги варьируются от организации оплаты и льгот сотрудникам до организации набора персонала, его обучения и соблюдения трудового законодательства. Для многих это представляется «типичной» для HR работой. Некоторые организации доверяют это третьим лицам, признавая, что независимость HR только увеличит стоимость компании. Огромные и разветвленные корпорации пользуются случаем для сокращения расходов, предлагая эту функцию как совместный сервис.

3. Планирование и система измерений.

HR должен разработать способ измерения степени выполнения своих задач. Система позволит контролировать деятельность HR, предоставляя важную информацию для бизнеса. 4. Формулирование стратегии и курса. Если развивать настоящее деловое партнерство, менеджеры по персоналу должны видеть четкую связь между бизнес-стратегией и HR-стратегией. Они должны разрабатывать такую политику управления людьми, которая увеличит стоимость предприятия.

Можно выделить три варианта позиционирования менеджера по персоналу внутри компании.

1. Позиционирование себя в отношениях между персоналом и администрацией компании.

2. Позиционирование как построение равноправных взаимоотношений с ключевыми фигурами и менеджментом. Отношения должны быть конструктивными, профессиональными: вас должны воспринимать как специалиста-эксперта в своей области и испытывать к вам уважение.

3. Позиционирование себя как бизнес-партнера (переход от «кадровика» к «стратегу»).

Итак, исходя из классификации службы персонала в компании согласно профессору Хиггсу, можно разделить и задачи, стоящие перед HR-отделом.