Ответы следует записывать в отдельную тетрадь (журнал, табличку на листе, в планшете, в интерфейсе в тачскрине и проч.). Желательно, чтобы в журнале были следующие разделы:

– дата, точное время;

– номер столика, количество гостей;

– оценка вкуса еды: ответы гостя, пометка, были ли остатки еды в тарелке (что не доели гости);

– оценка настроения гостя: шкала (например, ровное настроение, скорее расстроенное или печальное, скорее раздраженное или недовольное, скорее радостное и позитивное).

Заполняется таблица непосредственно сотрудником, который общался с гостем.

В день должно быть не менее 30–50 замеров по одному ресторану.

Результаты анализируют директор ресторана, менеджер и операционный директор (если это сеть и такая должность есть).

Вариант Б. Мнение гостей собирает директор ресторана или менеджер смены

Они «подслушивают» и «подсматривают» ситуации с целью оценки гостевой удовлетворенности вашей работой, сверяясь с чек-листом (который специально для этого разработан). Чек-лист оформляется отдельно на каждого гостя. Гостем может быть один человек или группа людей. Он заполняется по результатам прямого наблюдения за ситуацией. Например:

Хочу отметить, что это не бланк оценки качества сервиса. Это документ, в котором управленец в смену пытается фиксировать отношение гостя к обслуживанию в ресторане, реальные факты и свои ощущения. Цель – выявить моменты, которые создают у гостя ощущения дискомфорта.

Данные чек-листы заполняются ежедневно; желательно фиксировать не менее 20–30 ситуаций в день. Храните и анализируйте их, чтобы понимать: 1) что стоит изменить в ресторане, улучшить; 2) есть ли улучшения в ощущениях гостя.

Директор ресторана использует информацию из данных чек-листов для корректировки ситуации в ресторане. В случае сети они могут и должны просматриваться операционным директором сети для оценки ситуации в ресторане и оценки качества принимаемых решений в ресторане. Если директор ресторана ведет работу в этом направлении, значит: 1) ему важно мнение гостей; 2) он понимает, что менять ресторан нужно в том направлении, чтобы гость был доволен; 3) он умеет видеть в данном материале суть, принимать правильные решения и внедрять их; 4) он не теряет время, ставит данную информацию на первое место, воспринимает недовольство гостя как чрезвычайное происшествие в ресторане.

Операционный директор непосредственно сам может и должен оценивать работу ресторанов при посещении, лично наблюдать, как гости реагируют на данный ресторан, все ли им нравится. Часто работа операционного сетевого специалиста сводится к проверке работы сотрудников. А стоит сфокусироваться на том, как чувствуют себя гости, все ли их устраивает. Вам многое увидится по-другому.

По моему опыту, нерядовых сотрудников сложно научить собирать гостевое мнение (больших усилий не нужно, рассказал и контролируй). Чаще всего именно управленцы избегают этой темы. Редко встречаю рестораны, где руководители понимают, что основная задача – довольный гость и что это в первую очередь их работа. Многие предпочитают заниматься снабжением, оформлением документов, решением технических вопросов. В зале босса увидишь редко. Странно, правда?

Вариант В.Книга отзывов и предложений (КОП)

• Директор ресторана должен анализировать КОП два раза в неделю (не реже), обязательно отвечать на письма гостей и перезванивать, если гость оставил номер телефона. Также он должен обязательно делать выводы и корректировать ситуацию в ресторане, основываясь на отзыве.

Пример из жизни. Я периодически посещала один и тот же ресторан. Видела там ошибки в работе, писала об этом в книгу жалоб, оставляла свой телефон. Продолжала ходить туда. За более чем 5 лет такой практики мне позвонили, вы не поверите, один раз. Изменения по тем ошибкам, которые я выявила и описала, не увидела никогда. Конечно, туда я больше не хожу и никому не советую. Меня как гостя, приносящего им доход, они потеряли. А сколько еще людей ушло?