Риторические вопросы. Вопросы, не требующие ответа. Как и наводящие, риторические вопросы переводят собеседника в «детскую» позицию, и лучше их не использовать.
Шкалирующие вопросы. «Сколько это в процентах?» – хороший способ перевести неопределенные «хорошо», «плохо», «мало», «много» в измеряемую форму. Полезно задавать этот вопрос, если выявлено несколько причин проблемы и надо понять, за какую из них браться в первую очередь. Достаточно представить, что все причины в сумме составляют 100 процентов, и предложить распределить доли процентов между выявленными причинами. Такое распределение, разумеется, субъективно. Но именно так устроена реальность клиента в том, что касается масштаба проблемы.
Адвокаты дьявола. Хорошие, но небезопасные для самого коуча вопросы. Попробуйте, например, после пары дней труднейшей работы с командой… когда драгоценное решение наконец найдено и все выдохнули с облегчением… спросить: а как можно было бы его улучшить? Или: не стоит ли от него отказаться и начать сначала? Вам гарантирована масса острых ощущений, особенно если вы не очень быстро бегаете. Но это увеличит уверенность команды в том, что найдено действительно хорошее решение.
Как выбрать лучшее решение
Так или иначе, используя один из методов проблемно-ориентированного подхода либо подхода, ориентированного на решение, или задавая хорошие вопросы и определив ресурсы по модели SCORE, удалось сгенерировать несколько вариантов действий. Каждый из вариантов интересен. Но мы же не можем бросить все ресурсы нашего бизнеса на решение одной-единственной проблемы! Да и не охотятся на белок с дробовиком. Кроме того, зачастую эти варианты используют одни и те же ресурсы или вообще являются взаимоисключающими. Надо выбрать что-то одно. Для этого можно использовать метод структурированного выбора решений.
Итак, перед нами несколько вариантов действий. Все хороши, каждый приведет к решению проблемы или какой-то ее части. Как выбрать? Разумеется, самым важным критерием является «степень решения проблемы»: будет ли проблема устранена полностью, или просто уменьшится ее воздействие. Второй, не менее важный критерий – «долгосрочность решения проблемы»: избавимся ли мы от нее на время или навсегда. Но как быть, если достаточно кардинальными и устраняющими значительную часть проблемы кажутся сразу несколько решений? И, кстати, сколько это будет стоить?
Чтобы сделать выбор, кроме критерия «степень решения проблемы» или «долгосрочность решения проблемы», следует ввести дополнительные критерии, например: «требуемое время», или «финансовые ресурсы», или «сложность». Возможно, что-то еще – «безопасность» или «этичность». Дальше строят так называемую матрицу, или таблицу, структурированного решения (см. табл. 1), в строках которой располагаются варианты решения, а в столбцах – критерии. На пересечении проставляется экспертная оценка – насколько решение удовлетворяет критерию по трех-, пяти-, десятибалльной шкале. Чем выше оценка по критерию, тем более высокий балл решение получает.
Таблица 1
Далее выбирается вариант с самой большой суммой. Полезно провести еще и вариационный анализ, попробовав слегка изменить оценки, – вдруг мы ошиблись на балл-другой? Если выбор не меняется, значит, мы нашли лучший вариант. Если меняется – следует подумать еще раз или ввести какой-нибудь дополнительный критерий.
Иногда определенный критерий в данный момент важнее для организации, чем другие. Например, у нее достаточно денег, но совершенно нет времени, и проблему надо устранить очень быстро. Или, наоборот, как пел Виктор Цой, «время есть, а денег нет». Тогда можно ввести вес каждого критерия – так называемые весовые коэффициенты. И таблица, или матрица, структурированного решения получит дополнительную строку, как показано в табл. 2.