Разберем несколько примеров.

Компания – дистрибьютор электротоваров; клиенты – розничные магазины. Данный бизнес вполне поддается планированию, так как:

1) планы реализации можно собирать с клиентов;

2) планы поставок можно составлять вместе с поставщиками;

3) нет производственного звена, а следовательно, и непредсказуемости.

Упаковочно-полиграфическое производство. Такой бизнес менее подвержен планированию, так как:

1) существует определенная доля разовых клиентов;

2) время от времени возникает необходимость оперативного перепланирования загрузки мощностей;

3) необходимо иметь два вида плана выработки: долгосрочный в квадратных метрах (+ обрез) и краткосрочный в штуках конкретных изделий и заказов.

В случае с розничным магазином планирование возможно, но при хорошем категорийном менеджменте.

Наконец, если речь идет о фирме, которая оказывает сервисные услуги (адвокатские либо консалтинг в любых его проявлениях), планирование осложнено, потому что любая продажа (чаще всего называемая проектом) – уникальный продукт, обладающий характеристиками «неустойчивости».

1. Рамки проекта не являются жесткими по всем основным параметрам: цель проекта, срок, бюджет, этапность, состав исполнителей. Все меняется в ходе проекта.

2. Проект обрастает «допродажами» – дополнительными услугами, так называемыми «расширениями проекта».

3. При хорошо поставленном консалтинговом бизнесе проект долго приносит дополнительный заработок (абонентские платежи, оплата в рассрочку, лицензионные отчисления, роялти и т. п.).

Планы продаж на год для сервисных компаний могут заключаться лишь в абсолютных цифрах выручки, подкрепленных объемом выручки за год на человека.

Строительная деятельность. На первый взгляд вполне предсказуемый бизнес – при условии обеспеченности заказами на планируемый период[1]. Но если заказов в достаточном объеме нет, планируются условные величины (сданные в эксплуатацию или проданные квадратные метры). Главным источником неопределенности для строителей является планирование затрат. Поэтому им лучше начать с постановки учета, чтобы, как минимум, составить работоспособный классификатор затрат и уже после перейти к планированию.

«Так с чего же начать?»…

Посмотрите на таблицу «Сколько вам нужно планов» (табл. 1.1). Здесь в разбивке по приведенным выше примерам бизнесов приведены основные планы: Сбыта/Производственный/Закупок.

Таблица 1.1. Сколько вам нужно планов

Прежде чем начинать с планирования, подумайте, насколько реальна его ожидаемая точность. Если вы можете получить данные, но вам не хватает мощностей для их обработки, все дело в системе. Если данные в принципе не предсказуемы, можно попробовать увеличить предсказуемость с помощью системы. В табл. 1.1 типы компаний перечислены в порядке уменьшения предсказуемости планов.

Два ключевых узких места планирования:

1) производство;

2) поставки, особенно – многозвенные.

Превышение периодов поставки над периодом прогнозирования – другая головная боль плановиков. Как ни странно, со спросом все проще: прогноз возможен даже на основе «чутья» коммерсанта.

Дальше – производство. Существует неплохая классификация методов производственного планирования по принципу ТПЗК – точка привязки заказа клиента (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Точка привязки заказа клиента

Каждый из этих типов предъявляет те или иные требования к алгоритмам производственного планирования.

Если вы все-таки решили начать исключительно с оперативного учета, это ваше решение. НО помните:

• Начиная с учета, вы всегда смотрите назад.

• Начиная с учета, вы откладываете шанс научить своих сотрудников планировать и отвечать за свои планы.