Выстраивая систему бюджетного управления, не только финансовые и генеральные директоры, но даже консультанты допускают непростительные ошибки при постановке задачи. Приведем некоторые из них.

Бухгалтеры – люди консервативные. И если им поручено поставить на предприятии бюджетное управление, они часто стремятся бюджетировать движения по счетам бухгалтерского учета. На многих предприятиях сегодня бюджет формируется в виде дебетовых и кредитовых оборотов, «оборотно-сальдовой ведомости» или даже «шахматки» (отчетная форма в виде матрицы со счетами бухгалтерского учета на осях; в ячейках такой матрицы отражаются итоговые суммы движений денег между счетами, которые пересекаются в данной ячейке).

Да, в корреспонденции счетов заложена хорошая смысловая нагрузка, опережающая по своей эффективности все «современные» стандарты учета. Согласно им, неважно, с каких счетов кредитовался дебетовый оборот конкретного счета. Хорошо, если менеджер отдела сбыта владеет основами бухучета. Но чаще это не так. Коммерческий директор не обязан знать про дебет/кредит. Он должен составлять бюджет продаж. Директор по производству расскажет все про бюджет прямых затрат на производство и т. п. Эти люди мыслят определенными категориями (конкретными статьями затрат и/ или доходов), за которые они отвечают. Попытки же привести идеологию и архитектуру системы бюджетирования к оборотно-сальдовому знаменателю лишь провоцируют потерю времени, сил и, в конечном счете – достоверности составляемых бюджетов. Не говорю о том, что делегирование полномочий при таком подходе исключено.

Многие смешивают понятия «бюджетирование» и «контроль». Но это верно только в отношении бюджета затрат. Если же говорить об организации в целом, бюджетирование пересекается с контролем лишь в части проверки: насколько деятельность организации за отчетный период приблизила ее к выполнению стратегических целей. В бюджетировании отклонение – не криминал, а повод для размышления и анализа. В западном бизнесе исполнитель, у которого «есть бюджет», – это менеджер, самостоятельно принимающий решения в рамках вверенных ему средств. А в России «бюджетирование» – это зачастую просто тотальный контроль. Выглядит такой подход примерно так. «Низы» (контролируемые подразделения) составляют перечень своих пожеланий. Центр по мере сил анализирует каждую запись: кому сколько чайников и станков… Устав от скрупулезности, Центр решает: вот вам бюджет – рапортуйте, реально ли его выполнить. «Низы» подгоняют свои пожелания под спущенный сверху объем, рапортуют наверх и… считается, что бюджет сделан. В идеале (в который верят многие топ-менеджеры) все «низы» выполняют «именные» бюджеты в точном соответствии с поданными ранее заявками. Но наступает бюджетированный период, и жизнь начинает диктовать свои условия. Если заявленным заранее чайником можно пожертвовать в пользу более необходимого картриджа, кто вправе принять решение об удалении одной заявки и ее замене на другую? Хорошо, допустим, вы сверстали бюджет, который на самом деле является реестром планируемых затрат предприятия. Главная проблема теперь – собрать реестр фактических затрат и сопоставить эти два реестра между собой. Тысячи транзакций! Можно детализировать бюджет до картриджа, но делается это исключительно для его обоснования. Факт может декомпозироваться до документа, но тоже лишь для справки. Сопоставляются между собой не картридж и (купленный вместо него) чайник, а агрегированная статья затрат.