В практике автора встречались требования потенциальных заказчиков типа: «Недорасходованный бюджет периода накопительным итогом сохранить для следующего периода!» Эдакий переходящий и накапливающийся итог расчетов, то есть виртуальный кошелек Центра финансовой ответственности. Бюджет составляется не для того, чтобы кто-то «внезапно» сэкономил. Знаете историю про «бюджетные войны»? Война между бюджетными оптимистами и пессимистами всегда заканчивалась тем, что либо оптимисты никогда не получали премию, либо пессимисты стабильно получали ее за перевыполнение. Стоит отметить, что здесь имеется в виду период меньше года. Если же говорить о принципах формирования годового бюджета, могут применяться любые обоснованные управленческой необходимостью правила.

Д. Новоселов: «Проблема бюджетирования для компании «Валента» заключалась в том, что урезанием бюджета занимались собственники. Все знают, как они это делают: «Так, на 30 % сократить». И люди сознательно привыкли закладывать в бюджет больше с учетом сокращений, чтобы получилось столько, сколько надо. Пришлось коренным образом менять подход. Это, наверное, одна из самых больших проблем, потому что сложно сразу добиться от людей нужных цифр.

Далее, конечно, идет итерация сокращения бюджета, где финансисты оставались крайними – все сокращения со всеми согласовать невозможно. Тем более, что бюджет собирался, как мы хотели – по регламенту, в конце ноября – начале декабря. А здесь с финансистами надо его обработать: составить сложный, большой файл; все посчитать (занимало около трех недель) и выдать какой-то результат. А потом выясняется, что результат – неправильный и никому не нужный: прибыли нет, EBITDA отрицательная и т. д. Бюджет необходимо пересматривать. После этого финансисты, конечно, делали анализ бюджета; не со всеми успевали все согласовать и, естественно, были недовольные: «Мы подавали заявку на столько-то, а нас сократили, и теперь мы не можем выполнять свои обязанности». Красивая позиция из серии «отдайте мой бюджет, я его забюджетировал – потрачу, куда хочу». К сожалению, побороть такое мышление без увольнения всех его носителей и найма новых сотрудников невозможно. Но такой цели не стояло: мы стараемся действовать по мягкому варианту, то есть приучать людей».

Если планирование и учет поставлены хорошо, контроль становится очень узкой функцией. Евгений Плаксенков сказал мне, что учет должен быть мгновенным, его не должны замечать. Планирование может занимать 99 % при условии, что на учет приходится 1 %. Контроль тоже лучше молниеносный. Если учетные формы планирования организованы верно, контроль позволяет увидеть рядом с планом факт и детализовать то, из чего этот факт сложился.

Принимая данную формулировку, мы понимаем: нужно акцентировать силы на совершенствовании процесса планирования. Именно поэтому книга разделена на две части – планирование и оперативный учет.

Чтобы систематизировать знания, полученные в этой главе, мы приводим табл. 2.5.

В следующей части вы узнаете, как все вышеперечисленное из области планирования спроектировать. Многие отделяют учет от планирования. Однако не стоит забывать, что мы говорим об управленческом учете, а управление – это планирование, учет и контроль.

«Management accounting – это менеджмент для управления», – говорит Дмитрий Новоселов. Нет никакого подвига в том, чтобы поставить учет и вести его. Да, факт – более оперативный и детализированный, но им по-прежнему нельзя управлять.

Таблица 2.5. Связь процессов, входных данных и результатов планирования