Кто из них прав?

Вероятно, правы все – как водится, каждый по-своему.

И очевидно, что все затронутые болячки требуют своего лечения. Вот только это не позволяет нам ответить на вопрос, что же конкретно сделать здесь и сейчас, чтобы повысить выпуск на линии этих вот востребованных конфеток. Какая из причин ключевая?

Классика жанра: все правы – а делать-то что?

Ответы вроде такого: «Давайте, ребята, всем миром навалимся на все проблемы сразу» – увы, не работают. Мы же понимаем, что разные факторы влияют по-разному, дают разный вклад в проблему. Как правило, какой-то фактор влияет больше других, доминирует – если устранить именно его, ситуация сразу сильно улучшится. Другие тоже надо будет потом пофиксить, чтоб не портили картину, но не в первую очередь.

Вот для таких сложных ситуаций и применяется метод DMAIC. Благодаря ему можно разобраться, выявить корень проблемы, найти решение – и реализовать, улучшить производство, поднять выпуск.

Кстати, на практике часто бывает: проблема вроде ясна, нужны инструменты из подходов «Кайдзен-мероприятие» и «Сфокусированные улучшения», а начинаешь тянуть за ниточку, а оказывается, там огромный клубок. То есть ситуации, когда мы для решения задачи берём подход более низкого (простого) уровня и по ходу дела понимаем, что он не оптимальный, возникают часто. В этом нет никакой трагедии, нормальная рабочая ситуация. Просто придётся переключиться на другой метод, изменить формат работы проектной команды.

В общем, метод сфокусированных улучшений для самых простых, мелких задач, DMAIC – для самых сложных, а где-то посерединке между ними (хотя ближе к сфокусированным) Кайдзен. Если вы начали разрабатывать проблему с «неправильного» подхода, ничего страшного, по ходу поймёте и скорректируетесь. Понадобится DMAIC – примените DMAIC, вот и всё.

Подводим итоги этапа.

Проще всего с внедрением идей. Поступило рационализаторское предложение: есть идея, ясно, что и как сделать. Не нужно ломать голову о том, как подступиться к задаче, – взял и сделал. Главное не упустить ценные мысли, которыми работники с нами делятся. Собираем с людей идеи и тут же внедряем – и так круглый год.

Разработайте простой бланк и научите людей его правильно заполнять. Ну и внедряйте, конечно, не затягивая. Пусть люди видят результаты своих инициатив.

С локальными проектами повышения эффективности посложнее – это уже проектная деятельность, предполагающая свою логику и последовательность рассуждений.

Для реализации таких проектов потребуется вооружить сотрудников знаниями – обучить на тренинге.

То же касается методик Кайдзен и DMAIC. Научить.

О тренингах см. главу «Обучите людей: тренинги персонала», там расписано подробно, кого и чему учить исходя из потребностей предприятия. Для рабочих – одно, для управленцев – другое, для экспертов по эффективности – тренинг «Зелёный пояс Лин Шесть Сигм». Всё зависит от задач конкретного предприятия. Позже возьмётесь за построение производственной системы – тренинг «TPM».

В любом случае на этом этапе нужно начинать инструктировать и учить людей. И начинать я рекомендую с простых вещей для быстрых результатов. Пусть ваши люди ощутят вкус победы и начнут втягиваться в жизнь в режиме постоянных улучшений.

Ну а следующий этап – навести порядок в рабочем пространстве, и об этом следующая глава.

Сам себя не уважаешь – и другие не будут тебя уважать.

Японская поговорка

Простую работу откладывают, считая, что всегда найдётся время сделать её позже.

Аксиома Дехая

Невозможно нормально работать, если на рабочем месте бардак. Если всё в порядке и обустроено по уму, работать удобно и в удовольствие.