Четвёртое: упорядочим и приведём к почти идеальному состоянию трафик людей и предметов – это линфлоу. Потоки сырья, материалов и готовой продукции в рабочем пространстве оптимизируются. Никто и ничто не будет мешать друг другу. Больше не будет «дорожных пробок» на линии и нагромождения всяких коробок и поддонов тут и там. Да, заодно наладим не только внутренние потоки, но и «связи с внешним миром»: потоки входящего сырья и исходящей продукции.

Затем – сразу несколько глав – ура: началась предметная работа по TPM!

Прежде всего мы приведём оборудование в базовое состояние, и теперь оно будет работать как должно, а не как попало. Дальше нужно будет только поддерживать его в базовом состоянии.

Для этого мы внедрим процедуры, известные как CIL: очистки, инспекции, смазки. Начнут осуществляться регулярно и должным образом. Ваше оборудование будет вам благодарно, обещаю. Впрочем, главное, что вы сами будете довольны.

Следующая после CIL практика для поддержания оборудования в базовом состоянии – плановое обслуживание по компонентам. Внедрим, и больше ничто и почти никогда не будет ломаться в самый разгар работы, когда останавливаться нельзя. С облегчением вздохнут не только инженеры и механики: пожалуй, больше других радость жизни ощутит начальник производства.

Дальше: анализ поломок. Раньше было: сломалось – исправили, сломалось – исправили, и так бесконечно. Теперь будет так: ваши люди почти на лету разбирают причины поломок, находят корневую причину, а потом её устраняют – и поломка не повторяется. Хорошо!

Четвёртая из четырёх практика для поддержания оборудования в базовом состоянии – журнал красных бирок. Дефекты больше не будут копиться, операторы с механиками сами всё улаживают. А вы ими любуетесь и раздаёте премии и почётные грамоты за хорошую работу. Всем очень приятно.

Условно десятый этап внедрений – система аудитов. Всё, что должно быть под контролем, будет под контролем: от поддержания оборудования в базовом состоянии и порядка на рабочих местах до соблюдения рецептуры и техники безопасности. Люди не смогут делать что-то неправильно, и не только потому, что ваш добрый, но строгий взгляд им обо всём напоминает, но и потому, что они скоро привыкнут к контролю и самоконтролю – и, самое прекрасное, им самим всё это будет нравиться.

Дополнительный этап внедрений – опциональный – изменения в оргструктуре. Для обслуживания оборудования в одних случаях удобнее, чтобы техслужба подчинялась начальнику производства, в других – чтоб была отдельной, в подчинении у директора фабрики. С этим нужно определиться – вот вы и решите, как лучше для вас.

Когда вы всё это сделаете, предприятие под вашим руководством станет практически эталонным образцом для подражания завистливых конкурентов. Можно экскурсии вдоль линий водить.

Судите сами.

Потерь нет… Ну, не совсем нет, а почти нет, ибо производство с нулевыми потерями бывает только в сказках. (Но стремиться к этому нужно!)

Прибыльность на высоте. Нет потерь – выпуск максимальный, себестоимость минимальная – доходы взлетают до потолка. Хватит и на дивиденды акционерам, и на бонусы руководству, и на технические модернизации, и (тоже важно!) чтобы платить хорошим сотрудникам зарплату выше средней по отрасли.

Текучесть кадров минимальная, сотрудники держатся за свои рабочие места. Мест, где так хорошо работать, слаженный коллектив и достойная зарплата, не так уж много, и ваша фабрика одна из таких.

И ещё важный момент: есть чем гордиться. Преобразить производство из «как у всех» в вот такое упорядоченное, удобное, производительное и высокодоходное – это, знаете ли, достижение. Все хотят, чтобы на предприятии всё работало как часы, легко, понятно, предсказуемо, управляемо и с максимальной прибылью. Но собраться и довести затею до победного финала способны не все. А вы сможете.