Часть времени ушла на плановые остановки. Регулярно останавливали линию для переналадки оборудования, скажем переключаясь с апельсиновой карамели на клубничную. Другой пример: остановились на планово-предупредительный ремонт оборудования или монтаж новых узлов.

Потери времени по любой из перечисленных выше причин означают потерю денег: в это время ваш станок, печатающий деньги, не работал, производство стояло.

Однако источником самой-самой острой боли обычно выступают другие потери времени.

Прежде всего это неплановые остановки – связанные, как правило, с поломками и сбоями оборудования. Их причины, конечно, кроются в неправильном обслуживании оборудования.

Но бывают неплановые остановки и по другим причинам. Например, со склада не вывозится вовремя готовая продукция, некуда складировать новую, вынуждены остановить линию – вот и простой, вот и потери. Аналогично – если не подвезли нужные ингредиенты для производства продукта: нет сырья, не из чего лепить конфетки – вот и простой, снова потери.

Отдельная песня – потери по качеству.

Операторы неверно выставили настройки оборудования или загрузили не те ингредиенты, из-за чего какое-то время шёл брак – считай, что линия работала впустую, то есть, по сути, не работала. Тоже простой.

Этот момент – потери из-за брака – хорошо понимают эксперты по эффективности, но обывателю такое непонятно. Кажется, что потери из-за брака состоят из стоимости сырья, потраченного на брак, вот и всё. Нет, не всё.

Если линия работала бесперебойно, но произвела то, что не будет продано, а пойдёт на помойку, это эквивалентно тому, что соответствующее количество времени производство простаивало. Линия должна была выпускать продукт на продажу, но не выпустила, а время ушло.

Исходя из понимания природы потерь, из понимания видов потерь, из анализа удельного веса разных видов потерь, в совокупности бьющих по эффективности вашего производства, можно (нужно) устранить соответствующие причины потерь.

Для этого мы и внедряем бережливое производство.

На следующей странице – в какой последовательности, глава за главой, – в книге изложены ключевые этапы внедрений и то, как они связаны с устранением соответствующих потерь.

Вероятно, всем нам хотелось бы простых инструкций для внедрения бережливого производства. Простых, как для сборки тумбочки из «Икеи». Типа, сначала возьми вот эту деталь и к ней присоедини вон ту, затем добавь деталь №3 и так далее.

Однако это несколько сложнее, чем собрать тумбочку.

Скорее, так. Начинаем с первого этапа и, ещё не закончив его, берёмся за второй, а потом параллельно с ним за третий и так далее. Работа на разных фронтах идёт одновременно, успехи в одном служат предпосылкой для успехов в другом, а те усиливают эффект на первом и открывают возможности для третьего.

Итак, вот предстоящий путь.

Сначала мы организуем сбор данных о потерях. Ведь нам нужно понимать, над чем работать в плане улучшений. Благодаря этому мы наконец-то начнём видеть «болезни» производства, всё как на ладони.

Потом мы научим людей выполнять проекты повышения эффективности с помощью методов DMAIC, «Кайдзен-мероприятие», «Сфокусированные улучшения». Здесь же сбор «низковисящих плодов», известный в народе как рацпредложения. Благодаря этому ваши сотрудники научатся побеждать любые, простые и сложные, проблемы на линии и втянутся в процесс непрерывных улучшений.

Третье, что мы сделаем, – наведём порядок на рабочих местах по методу «5S». Больше не будет бардака в рабочем пространстве. Некоторые думают, что это «всего лишь» вопрос удобства. Но эксперты подтвердят: из-за неупорядоченности на рабочем месте тратится колоссальный объём времени, что выливается в простои. А так работать станет удобно: всё под рукой, ничего лишнего, всё чистенькое, красота.