Но, увы, я оказался человеком неленивым (или просто Краткость не числится моей сестрой) и не смог уместить в две страницы всё, о чём хочу с тобой поговорить. Поэтому, скорее всего, наши с тобой встречи будут происходить в разной обстановке, набор напитков, соответственно, не ограничится только кофе, закуска будет разнообразной…

В любом случае, каждый раз располагайся там, где сочтешь нужным. Наливай… то, что есть.

Насколько я понимаю, ты – начинающий управленец. Менеджер2. Поверь мне: если даже ты руководишь каким-либо коллективом уже достаточно давно – все равно ты начинающий. Так же как я, так же как все наши коллеги. Только с таким настроем: на постоянное обучение, осмысление нового – можно быть успешным начальником.

Ну ладно, чтобы тебя не смущать: ты – просто управленец, не будем уточнять количество твоего опыта.

И я тебя пригласил на эту беседу для того, чтобы рассказать тебе о том, что в твоей практике управления коллективами, процессами обязательно будут весьма сложные ситуации, которые когда-то у кого-то уже были. И будут ситуации, которые ты сложными не считаешь – опять же, в силу, возможно, отсутствия опыта – но которые, тем не менее, весьма непросты и даже опасны, и ты поймёшь это, возможно, когда в том конкретном случае окажется уже поздно.

Я хочу поговорить с тобой, чтобы предостеречь тебя от тех ошибок, которые совершил когда-то сам, которые совершали мои руководители и коллеги. Хочу сказать тебе, что изобретать велосипед бывает интересно, но это часто очень затратно для дела.

Давай сразу договоримся. Я ни в коем случае не считаю своё мнение абсолютно объективным и единственно верным. Мы будем с тобой говорить только о моём опыте и о выводах, которые я из этого опыта делал. Более того, многие советы, которые я тебе дам, очень спорны и расходятся с тем, что пишут в умных книгах, рассказывают на различных семинарах люди, имеющие столько регалий, сколько мне никогда в жизни не получить. Повторюсь в свою защиту: всё, о чём мы с тобой будем говорить, опробовано мною «на собственной шкуре».

Связано это с тем, что в 2002-м году, когда я пришёл в бизнес из силовых структур, обучение у различных «гуру управления» было чрезвычайно дорогим для предприятий удовольствием, и начинающих руководителей (которым я стал через 2 года работы на рядовых должностях) никто не думал ничему обучать: либо человек, которому поручено возглавить подразделение, «выплывал», либо… нет. Ни аудитов систем и цепей управления, ни внешних консультантов тогда ещё не было. Точнее, они были очень редки, дороги и тусовались, в основном, ближе к центральной части России, в то время как я сам жил и работал на Урале.

В общем, учиться приходилось, в основном, на собственных ошибках. Придумывать какие-то подходы, которые сейчас описаны в тематической литературе, в те времена не столь распространённой. По сути – изобретать упомянутый уже мною велосипед.

К сожалению, у меня нет полной уверенности в том, что я предпринимал только верные шаги. Именно поэтому ты, человек, скорее всего, участвовавший в каких-либо тренингах по психологии управления, с некоторыми моими мыслями и доводами не согласишься. Но часто мои действия оказывались результативными для процесса – поэтому я о них и рассказываю.

Да, ты обратишь внимание на то, что некоторые мои мысли до боли банальны. Но нарушение самых банальных, часто известных всем и вся правил или же просто не следование им – очень распространённая ошибка руководителей любого ранга. И из-за того, что эти правила банальны и очевидны, эти нарушения – грандиознейший и шокирующий больше всего промах, который допускается менеджерами: от линейных бригадиров до генеральных директоров. И я не могу, значит, мимо этого пройти.