Стандартное и правильное развитие Дела на втором этапе предполагает выбор наиболее перспективного направления (продукта) и полная концентрация всех ресурсов Дела (конструкторов, технологов, материальных ресурсов, формирование рынков) на этом направлении. Все ре-инвестиции также направляются в основное направление. Такая концентрация позволяет наиболее эффективно инвестировать ресурсы и быстро развивать Дело (совершенствовать конструкцию и технологию, формировать рынки). Традиционная ошибка – попытки разворачивать несколько направлений одновременно. Распыление ресурсов резко снижает эффективность работы. Однако, в силу кажущейся простоты параллельного развития нескольких схожих продуктов (или по технологии, или по конструкции, а чаще всего по рынкам) часто это нарушается, что приводит к серьезным потерям.

В чем может быть причина таких нарушений? Дело в том, что на первом и на втором этапе от Лидера требуются разные качества человеческие и профессиональные качества. Лидер первого этапа – Лидер-изобретатель, как правило, строит свою работу не столько на монотонном выстраивании системы, сколько на сильной харизме, азарте, риске. Это помогает ему создать структуру и, преодолевая все трудности, вывести ее до работоспособного состояния, состояния прибыльности. При этом, нехватка знаний и менеджерских способностей компенсируется интуицией, азартом и харизмой. Удается это далеко не всегда, но когда это получается, этому Лидеру-изобретателю начинает казаться, что он всесилен, и все и всегда у него будет получаться. Неудачи же кажутся досадными недоразумениями, которые легко преодолимы, и на которые и не стоит обращать внимание. Поэтому проблемы не решаются, а ошибки не исправляются, в результате чего Дело постепенно увядает.

На втором этапе, когда необходимо выстраивать структуру компании, формировать управленческий аппарат, а главное, постоянно корректировать работу аппарата на обратных связях, в соответствие с уровнем развитием Дела, ситуация меняется. То есть заканчивается «интересная», а точнее азартная предпринимательская жизнь с рисками, и начинается монотонная напряженная работа. Лидеру-организатору нужны профессиональные навыки менеджмента и выстраивания структуры, а также серьезные знания тематики бизнеса (или команда квалифицированных помощников, на которых он может положиться). Как правило, с развитием Дела на втором этапе, все внимание компании сосредотачивается на базовом продукте, в развитие которого вкладываются все средства, получаемые от развития. Именно концентрация внимания на одном продукте, способность разработать конструкцию и технологию, сформировать рынки, коллектив – все эти качества требуются от Лидера второго этапа. Особое качество этого руководителя – способность четко соотносить растущие возможности производства и стратегию формирования рынков. К развитию же новых продуктов целесообразно приступать только на третьем этапе (в классификации И. Адизеса – этапа «аристократизма»), когда появляются избыточные ресурсы, которые уже не удается эффективно реинвестировать в основное направление. Но такая работа требует особого психотипа (не азарта и харизмы, а спокойствия и настойчивости), особых знаний Лидера.

Как правило, комплекс работ, необходимый на втором этапе, Лидер-изобретатель выполнить не способен, поскольку требуются не только способности начать работу и организовать функциональный центр, а нужна постоянная напряженная работа. В первую очередь – по расширению и развитию рынков в соотношение с развитием ТС и производственного блока. А именно это у него и не получается. Тогда, эту неспособность эффективно развивать Дело на втором этапе (через развитие продукта и рынков для него), Лидер-изобретатель на фоне попыток организовать структуру пытается компенсировать избыточным развитием рынков через ввод новых продуктов, создание новых бизнесов. Причем, он искренне верит, что проблема не в его неспособности развивать бизнес, а в объективных проблемах, отсутствии рынка развиваемого продукта и лучшей устойчивости компании при наличии группы продуктов (диверсификации бизнеса). Ему кажется, что раз у него получился первый старт, то у него получатся и следующие старты. И тут возникает проблема – старт нового продукта требует значительных усилий и ресурсов, которых нет у еще не развившейся системы. В результате, замедляется развитие обоих (или большего количества) направлений, которые пытается развивать Лидер-изобретатель. А он продолжает внедрять все новые и новые направления, и это хорошо для него, но плохо для Дела.