Например, во время технического обслуживания проводить обед и переналадку. В том, чтобы понимать влияние принимаемых решений. Например, что переналадка занимает Х часов времени. В том, чтобы организовывать работу вспомогательных и смежных служб так, чтобы максимально сократить потери на оборудовании, которое создаёт ценность.

Например, своевременный подвоз материалов, запасных частей, наличие нужного количества ремонтного персонала для выполнения планового обслуживания и т. п. От качества принятых руководством решений зависит не только эффективность работы оборудования, но и в целом эффективность работы компании.

10. Потери из-за низкого уровня автоматизации производства.

Этот вид потерь по-другому называют перемещением. В большинстве случаев, работа оборудования не обходится без участия оператора. Оператор устанавливает изделие, снимает его, следит за определёнными параметрами, настраивает и налаживает оборудование. Даже прибегая к принципу многостаночного обслуживания и при работе в производственной ячейке, оператор всё равно тратит достаточно времени на перемещения. В соответствии с принципами организации многостаночного обслуживания, оператор должен перемещаться во время автоматической работы оборудования. Однако, на практике, всё не так просто. В случаях с низким уровнем автоматизации, оборудование (соответственно и продукт) может простаивать в то время, пока оператор перемещается вокруг станков. Перемещения влекут за собой потери человеческих ресурсов и это плохо. Но хуже, когда останавливается поток создания ценности и продукт ожидает возвращения оператора. Это и есть организационные потери, связанные с перемещениями. Такого рода потери устраняются с помощью анализа и рациональной организацией рабочих мест, и рациональной организацией последовательности выполнения работ. Часто прибегают к внедрению автоматизированных систем, нового автоматического оборудования, автоматизации установки и съёма изделий и прочего рода автоматизации.

11. Потери из-за недостатков в организации работы производства (организация линии или потока).

Эти потери связаны со временем ожидания, а также потерями вследствие несогласованной работы оборудования. Представьте технологическую цепочку изготовления какого-либо продукта. Продукт последовательно переходит от оборудования к оборудованию, от операции к операции. Что происходит, если два оборудования, находящиеся друг за другом в технологической цепочке, работают с разной производительностью (с разным временем цикла)?

Например, если второй станок изготавливает продукцию быстрее, чем первый (предыдущий), то он постоянно будет постоянно его ждать. Точнее, он будет ожидать от него незавершённый продукт для своей операции.

Это и есть суть данного вида потерь. Когда существует поток, в нём всегда существуют узкие места и определённая доля несинхронности, из-за чего кто-то будет вынужден ждать, а кто-то производить больше, чем нужно, а потом ждать. Так или иначе, всё это потери, связанные с недостатками организации производства. Очень сложно выстроить поистине синхронный и выровненный поток, однако к этому можно стремиться. Чтобы максимально исключить этот вид потерь, стараются сократить разрывы потока, выровнять время цикла работы оборудования (например, добавив дополнительные единицы оборудования или регулируя скорость), иногда загрузку оборудования выравнивают определённым количеством запасов. Решения могут быть индивидуальны для каждого конкретного потока.

12. Потери из-за нерациональной работы транспорта (логистика).