Бывает, что отношения оказываются длительными. Когда в Hanover Insurance я уже входил в состав руководства, я многому научился у тогдашнего генерального директора Джека Адама. После того как он вышел в отставку и я занял его место, мы не прекратили обмениваться мнениями и знаниями. Наши отношения длились 22 года. Но у нас всегда был общий интерес – рост нашей компании, Hanover Insurance.

ВЫИГРЫШНАЯ СТРАТЕГИЯ: ОБУЧЕНИЕ ПЕРСПЕКТИВНЫХ РАБОТНИКОВ


О’Брайен. Когда я был генеральным директором Hanover Insurance, от 25 до 30 % своего времени я посвящал обучению и развитию примерно десятка людей, которые подчинялись непосредственно мне. Меня всегда заботило: «Как помочь Джо подняться еще на ступеньку? Куда пойдет его развитие дальше?»

Я считал это весьма важным делом. Компания очень много выигрывает от того, что одному из ее руководителей удалось преодолеть очередной барьер в своем развитии.

Сегодня, когда приходится отбирать людей на высокие посты, я ищу тех, кто склонен обучать подчиненных. Рассматривая кандидатов на продвижение, я выясняю, как живется их подчиненным. В интервью с кандидатами я прошу: «Расскажите о лучшем из ваших сотрудников». Если я получаю в ответ: «Он всегда все делает вовремя и действительно разбирается в страховых покрытиях», – я сразу понимаю, что этот человек не рожден наставником. Если же в ответ я слышу рассказ о том, как сотрудник реагирует на разные проблемы, как он с ними справляется и как при этом меняется сам, я понимаю, что такому человеку можно доверить руководство людьми. Я задаю также вопрос о худшем из подчиненных. Выслушав, чем и почему нехорош такой-то сотрудник, я спрашиваю: «А что вы сделали, чтобы помочь ему вырасти?» По ответу на этот вопрос легко судить, кто перед тобой.

ОПАСАЙТЕСЬ ПОДМЕНЫ ПОНЯТИЙ

О’Брайен. «Наставничество» часто понимают как налаживание выгодных отношений. Мне случалось видеть, как одаренные молодые люди используют свое обаяние, чтобы установить хорошие отношения с вышестоящими менеджерами. Последним приятно осознавать, что они нужны и их уважают, но ведь молодые просто пытаются с помощью этих отношений заручиться рекомендациями и продвинуться вверх по служебной лестнице.

Бывает и так, что вышестоящие менеджеры создают себе опору на нижних этажах управления. Для них это способ упрочить свой контроль и влияние. Они сколачивают группы верных политических союзников, чтобы укрепить свое положение в компании.

Подобные отношения отвратительны. Люди называют друг друга «ученик» и «учитель», но при этом обе стороны всего лишь эксплуатируют друг друга и свою организацию. Они подрывают и обесценивают сам принцип служебного продвижения: если можно пробиться наверх, манипулируя своим наставником или подчиненными, нет нужды развивать свои профессиональные качества.

Единственный способ защититься от таких извращений – поддерживать в организации достаточно открытую и честную атмосферу, так чтобы все могли видеть политические игры в их истинном свете и, соответственно, делать собственный выбор.


Хоган. Меня раздражают высказывания типа «главное в людях – это преданность». Тот, кто так говорит, признается тем самым, что заботится о своих подопечных не ради них самих, не ради их роста и развития. Такие люди просто стремятся управлять другими. А ведь главная награда наставника – внутренняя удовлетворенность, рождаемая пониманием того, что, помогая другим, ты каким-то загадочным образом способствуешь собственному росту.

НАСТАВНИЧЕСТВО – ЭТО ЛЮБОВЬ

О’Брайен. На самом глубинном уровне наставничество рождает энергию любви. Я понимаю любовь как помощь другим в самосовершенствовании.