• взаимоотношения компаний между собой зависят от компетенции руководителей, при этом экономике катастрофически не хватает профессиональных менеджеров;
• взаимоотношения между владельцами бизнеса и наемным персоналом, прежде всего топ-менеджерами, характеризуются низким доверием;
• многие компании используют устаревшие технологии и изношенное оборудование, что определяет низкую производительность труда;
• неразвитость многих рынков не позволяет компаниям передавать непрофильные функции специализированным компаниям, а низкий уровень аутсорсинга препятствует повышению производительности труда;
• разрушена советская система подготовки и распределения кадров, исчезли многие координирующие методические центры, помогавшие компаниям проводить работу с персоналом, что до настоящего времени ставит в тупик руководство компаний, работающих по старинке;
• большинство проблем в сфере работы с персоналом сильно изменились и даже получили противоположную направленность (например, на рынке труда не компании выбирают работников, а работники компанию), поэтому накопленный ранее практический опыт перестает служить менеджменту;
• бизнес-среда и новые практики управления противоречат традиционным подходам к управлению персоналом (распределение власти, полномочий и ответственности, стиль управления) с их доминированием инертности и соглашательства персонала.
Советы исследователя менеджмента Исикавы Каору руководителям среднего звена
Потребность компании в сотруднике определяется такими качествами, как быстрота реакции, сообразительность, инициатива.
Тот, кто управляет подчиненными, – руководитель лишь наполовину. Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен управлять и вышестоящими по должности.
Наделение подчиненных правами стимулирует всестороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности. Руководитель является воспитателем своих подчиненных, он должен делиться с ними знаниями и накопленным опытом непосредственно на рабочих местах. Один из методов подготовки кадров – наделение подчиненных необходимыми правами, позволяющими им решать вопросы по своему усмотрению, но с учетом соблюдения требований общей стратегии фирмы.
Не стоит постоянно следить за реакцией вышестоящего руководства на результаты труда.
Руководители среднего звена и его подчиненные отвечают за достоверность информации о результатах своего труда.
Руководство среднего звена несет ответственность за деятельность кружков качества.
Сотрудничество и связь с другими отделами – это и есть управление по функциям.
Ориентация на перспективу – залог успешной деятельности компании. Глава компании должен ориентироваться в работе на 10 лет вперед, руководитель высшего звена – на 5 лет, руководитель отдела – на 3 года.[5]
Из обращения президента компании «Тойота», январь 2005 г.:
«Начиная со дня основания в 1937 г. мы, «Тойота мотор корпорэйшн» и все дочерние предприятия компании, постоянно стремились вносить вклад в устойчивое развитие общества, производя и предлагая инновационные товары и услуги высочайшего качества. Благодаря этому стремлению мы смогли разработать собственную философию, ценности и методы управления, которые передаются в компании от поколения к поколению. Мы искренне верим, что наша деятельность и наш вклад в развитие общества соответствуют этим принципам.
В последние десятилетия наша компания распространила свою деятельность по всему миру, и в то же время возросли ожидания общества относительно роли корпораций в устойчивом развитии. Все сотрудники нашей компании знают и разделяют эти принципы, и мы будем продолжать наши усилия, направленные на устойчивое развитие».