Стратегии развития в зависимости от целеполагания подразделяются на стратегии функционирования и стратегии развития[16].

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением банка на рынке. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три основных варианта таких стратегий: лидерство в низких издержках, дифференциация и фокусирование.

1. Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего, в том числе среди российских банков. Она ориентирует банк на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж банковских продуктов и услуг, отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевания новых рыночных ниш на основе снижения тарифов и процентных ставок. Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является основной на банковском рынке, а продукты и услуги стандартны. Речь идет о продуктах и услугах корпоративным клиентам, которым сложно переключаться с одного банка на другой.

Реализация этой стратегии на практике осложняется инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль, отсутствием в современных условиях однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат, привлекательностью такой стратегии и для конкурентов.

2. Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации банком усилий в нескольких приоритетных направлениях, где он пытается достичь превосходства над другими за счет уникальности услуг в том или ином аспекте. Вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. Дифференциация может касаться ассортиментного ряда, качества продуктов и услуг, условий обслуживания. Она обычно связана со значительными затратами и может быть успешной только в том случае, если прибыль их покроет, поэтому может реализовываться совместно со стратегией лидерства в низких издержках.

Стратегия дифференциации уместна, если банк обладает необходимыми возможностями для этого (и материальными, и нематериальными). Потребности клиентов существенно различаются и не могут быть удовлетворены стандартным набором услуг, а сами клиенты привязаны к банку и хорошо воспринимают изменения.

При этом следует понимать, что стратегии дифференциации все же небезгранична: клиент может не оценить должным образом предлагаемые нововведения, уникальность последних окажется мнимой, что позволит конкурентам использовать эту же стратегию.

3. Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов банковского рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одной из двух описанных выше стратегий. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также вследствие проникновения в этот сегмент конкурентов.

Помимо перечисленных выделяют также портфельную стратегию, предполагающую ориентацию на реализацию широкого ассортимента банковских продуктов, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, для обеспечения стабильных доходов.

По мнению М. Портера, банк, не сумевший направить свою стратегию по одному из перечисленных направлений, оказывается чрезвычайно уязвимым в стратегическом отношении. Он может испытывать острую нехватку инвестиций и вынужден сокращать масштабы деятельности, что ведет к потере клиентуры, снижению прибыльности работы или к тому и другому одновременно.

Стратегии развития в качестве объекта рассматривают потенциал банка и его конкурентные преимущества. В настоящее время принято рассматривать четыре вида таких стратегий: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированная стратегия.