При этом, рассматривая бюджетирование как один из важнейших этапов процесса стратегического планирования, следует понимать, что оно должно выстраиваться в русле этого процесса. Это означает, что все показатели, определяемые бюджетом банка, должны соответствовать бизнес-плану, который в свою очередь соответствует стратегии развития банка.
Во многих источниках этапы стратегического планирования – разработка стратегии банка, бизнес-планирование и бюджетирование – замыкаются сами на себе, т.е. разработку стратегии называют стратегическим планированием и рассматривают в пределах цикла, определенного этапами формирования стратегии. Точно так же рассматривают бизнес-планирование и бюджетирование. Однако в этом и заключается одно из наиболее существенных противоречий с основной задачей стратегического планирования – обеспечением долгосрочного преимущества кредитной организации на рынке через формирование стратегии развития, что означает не просто разработку банком очередного планового документа, но его реализацию, которая возможна через систему ключевых показателей эффективности (KPI), бизнес-планов и бюджетов с построением эффективной системы мотивации персонала банка.
Поскольку основой стратегического планирования все-таки является разработка стратегии, то в последующих главах настоящего издания основное внимание будет уделено именно данному вопросу. Бизнес-планирование и бюджетирование, являясь последующими этапами стратегического планирования, во многом определяются организацией разработки, утверждения и внедрения стратегии развития кредитной организации и в данном издании подробно не рассматриваются.
1.3. Виды стратегий в кредитной организации, цели и особенности их разработки
Классификацию стратегий на отдельные группы и виды отображают, как правило, в матричной форме. Наиболее ярким примером таких форм является матрица Бостонской консалтинговой группы (модель «роста – доли»), разработанной в 60-х гг. ХХ в. и уже в конце 1970-х гг. признанной жизненно важной для организаций, которые хотят чего-то добиться. Другими примерами классификаций стратегий являются матрицы И. Ансоффа (модель «товар – рынок») и Д. Абеля (трехмерная модель «обслуживаемые группы покупателей – потребности покупателей – технология, используемая при разработке и производстве продукта), матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» (модель «экран бизнеса» – «привлекательность отрасли – позиция в конкуренции»), матрица Артур Д. Литтл (модель «жизненный цикл отрасли – положение по отношению к конкурентам»), матрица направленной политики «Шелл» (модель «перспективы отрасли бизнеса – конкурентоспособность бизнеса») и т.д.
Несмотря на наглядность и простоту таких матриц, которые представляют собой безусловное преимущество, к их очевидным недостаткам относится однобокость рассматриваемых факторов.
Было бы неправильным считать, что всегда существует лишь один путь решения стратегических проблем – выбор стратегий одного вида. Даже такой корифей стратегического управления, как И. Ан-софф, придерживался гипотезы многоэлементности, отвергающей предположение о том, что один какой-то компонент управления, будь то ключевые менеджеры, структура организации, корпоративная культура или система управления, является главным условием успеха. Как раз-таки наоборот – успех организации является результатом взаимодействия и взаимодополнения нескольких ключевых элементов и факторов. При этом допускается, чтобы один или несколько компонентов стратегического выбора могли преобладать над другими.
Далее приведены виды и подвиды стратегий развития, которые могут избираться кредитными организациями в зависимости от специфики и потенциала деятельности, видения акционеров и позиций на рынке.