Другой моделью организации бюджетного планирования является модель, реализуемая через прямые затраты. Согласно этой модели, подразделения также делятся на центры затрат и центры прибыли но при их взаимодействии уже не используется механизм внутреннего трансфертного ценообразования.

Деление на центры прибыли и центры затрат осуществляется почти по тем же принципам, что и в предыдущей схеме. С тем лишь исключением, что центрами прибыли становятся только те подразделения, которые самостоятельно зарабатывают реальные деньги, все остальные бюджетные единицы относятся к центрам затрат.

Издержки, связанные с деятельностью центров обеспечения, т.е. различных вспомогательных служб, вместе составляют общеорганизационные издержки. Но в отличие от предыдущей схемы они не распределяются между центрами прибыли. Управление ими и их оптимизация являются прерогативой правления банка.

Бюджетные единицы, участвующие в привлечении ресурсов, рассчитывают прямую себестоимость привлечения ресурсов (процентные расходы, затраты на оплату труда персонала и т.п.). При формировании бюджета эти прямые затраты полностью переносятся на затраты центров размещения.

Финансовый результат центра прибыли при такой схеме бюджетного планирования оценивается как разница между прямым реальным доходом и прямыми реальными затратами:

П = ВД – СПИ – ПИПР,

где ПИПР – прямые издержки по привлечению ресурсов (их себестоимость).

Считается, что модель бюджетирования через прямые издержки является более прогрессивной и лучше способна решать основные из базовых задач бюджетирования.

Выбор модели, проработка методологии и концепции данного вопроса являются первым этапом процесса бюджетирования банка, после которого банк приступает к этапам ее внедрения, которые подразумевают:

• создание рабочей группы (проекта) по внедрению бюджетного планирования с определением куратора и установлением четких сроков реализации данного проекта;

• формализация и утверждение общей концепции построения бюджетного планирования, закрепляющей выбранную модель, основные цели и задачи организации бюджетирования, систему ограничений;

• выделение бюджетных единиц (центров ответственности) и официальное закрепление за ними статуса центров прибыли или центров затрат;

• разработка структуры и внешней формы бюджета;

• построение системы внутренних счетов бюджетных единиц (открытие счетов, определение порядка работы с ними, их взаимодействия с аналитическими счетами бухгалтерского учета);

• моделирование бюджета на основе реальных данных за прошедшие периоды и коррекция механизма внутреннего трансфертного ценообразования (если он существует);

• моделирование и корректировка (также на основе реальных данных) показателей оценки деятельности подразделений (нормы рентабельности, порог самоокупаемости и т.д.);

• разработка и практическое апробирование механизмов оперативного управления бюджетным планированием;

• разработка и утверждение детального описания процесса функционирования бюджетного планирования (положение о бюджетном планировании в банке).

• формирование и реализация технического задания на доработку существующей автоматизированной банковской системы или создание специализированного программного обеспечения для автоматизации процесса бюджетного планирования;

• создание организационной инфраструктуры бюджетного планирования (создание специализированного подразделения, назначение ответственных лиц за утверждение и мониторинг бюджета и т.д.).

Неоспоримым достоинством бюджетирования является то, что в процессе оперативной деятельности отдельных подразделений и банка в целом оно является автоматическим механизмом контроля за финансовыми потоками, регулирует и стимулирует их активную деятельность по оптимизации затрат и увеличению доходов в русле реализации стратегических задач банка. Этот механизм действует независимо от мнений и желаний отдельных руководителей или исполнителей, а иногда и вопреки им. Он может функционировать сам по себе, даже когда за ним нет постоянного, жесткого и строгого контроля, достаточно, например, просто наличия наказания за нарушение бюджетной дисциплины