Внутреннюю среду деятельности фирмы удобно анализировать по ее отдельным компонентам – ресурсам (как материальным, так и нематериальным), способностям и выявленным ключевым компетенциям, которые вносят вклад в создание долгосрочной конкурентоспособной позиции. Чтобы определить степень устойчивости этой позиции, необходимо подвергнуть рассмотрению отдельные ресурсы и способности фирмы на предмет соответствия четырем критериям, определяющим стабильность положения компании в конкурентной среде: ценности, редкости, трудности имитации и незаменимости. Конкурентные преимущества фирмы являются устойчивыми, если ее основные ресурсы и способности отвечают хотя бы нескольким из перечисленных критериев.

Параллельно с исследованием устойчивости конкурентной позиции компании проводится еще один вид анализа внутренней среды ее деятельности, предложенный профессором Майклом Портером из Гарвардской школы бизнеса, а именно анализ цепочки создания ценности в границах фирмы. Он приводит компанию к решению организовать некоторые виды деятельности в структуре своего внутрифирменного производства, а другие вынести на аутсорсинг, передав соответствующие полномочия внешним партнерам по цепочке создания ценности.

Только по завершении обоих предложенных направлений внутреннего анализа фирмы, устойчивости ее конкурентных преимуществ и эффективности процессов производства ценности можно сделать обоснованный вывод о том, какие именно элементы внутренней среды фирмы вносят вклад в создание ее стратегических конкурентных позиций и поддержание ее способности к получению доходности на уровне выше среднерыночного. Поэтому сейчас мы переходим к поэлементному анализу внутренней среды деятельности компаний, сопровождая его примерами эффективного использования внутренних конкурентных преимуществ фирм, действующих в современной бизнес-среде.

3.3.1. Ресурсы компаний

Ресурсы компаний обычно подразделяются на материальные и нематериальные. К материальным ресурсам относятся видимые активы, допускающие количественную оценку – производственное оборудование, заводские мощности, финансовые активы, а также формальные структуры подчинения (кабинеты для работы персонала, линии коммуникации и системы мониторинга и контроля). Последняя группа ресурсов, впрочем, является материальной лишь отчасти: качество нематериальных сигналов управления, проходящих через формальные структуры, служит гораздо более важным внутрифирменным активом, ответственным за поддержание конкурентоспособности фирмы. В свою очередь, нематериальные ресурсы включают в себя активы, глубоко укорененные в истории фирмы и накапливаемые ею с течением времени. К ним, в частности, относятся способность инженеров и менеджеров фирмы к инновациям, способность топ-менеджеров к эффективному управлению компанией, климат доверия, репутация фирмы и ее продукции, а также коллективные нормы, определяющие порядок отбора информации, принятия решений, вознаграждения персонала и контроля за его поведением. Эти коллективные правила или нормы называются организационными рутинами.

Для удобства анализа материальные ресурсы принято подразделять на следующие группы: финансовые (свободная наличность или текущая долговая позиция фирмы), организационные (офисы и структуры подчинения), физические (земля и сооружения) и технологические ресурсы (например, оснастка конвейерных линий). Нематериальные ресурсы обычно подразделяют на инновационные, человеческие и репутационные, но в этом разделении на группы есть большая доля условности. В действительности нематериальные ресурсы разных видов довольно тесно переплетаются между собой: к примеру, высокая репутация продуктов компании может быть основана на их инновационности, а та, в свою очередь, рождается на основе вовлеченности в процесс создания новых товаров и услуг инженеров и специалистов с блестящим человеческим капиталом.