На примере Gap, одного из лидеров глобальной розничной торговли модной одеждой, мы видим, что ресурсы, способности и ключевые компетенции компании вносят решающий вклад в процессы формирования ценности во внутренней среде ее деятельности. Ценность измеряется особыми характеристиками и свойствами продукта, за которые готовы платить потребители. Фирмы создают ценность посредством новаторского объединения и управления своими ресурсами и способностями, что помогает им воспользоваться определенными возможностями, открывающимися во внешней среде. В то же время компании, которые не способны управлять своими ключевыми компетенциями, чтобы создавать ценность для потребителей, сталкиваются с негативными последствиями своей деятельности: покупатели теряют интерес к их продукции, инвесторы не спешат вкладывать капитал в их развитие, а поставщики и дистрибьюторы испытывают возрастающее нежелание иметь дело с неперспективным партнером.

Компания, которая в течение долгого времени создавала ценность на основе использования уникальных сочетаний своих ресурсов и способностей, может тем не менее утратить конкурентоспособные позиции в отрасли, если компоненты ее внутренней среды перестанут адекватно отражать изменения во внешнем окружении фирмы. В этом случае компании предстоит сложный период восстановления своих возможностей по созданию ценности для потребителей и акционеров. Именно такой путь проделала в недавнем прошлом знаменитая датская компания по выпуску сборных игровых конструкторов для детей Lego. Начиная с 1990-х гг. ее традиционные тематические игры стали все больше отдаляться от сознания современных детей, воспитанных на видео- и компьютерных играх, смартфонах, анимационных сериалах и блокбастерах в кино. Хотя основные ресурсы (например, квалифицированные и изобретательные инженеры и техники) и способности компании к запуску все новых сборных конструкторов оставались на том же высоком уровне, что и прежде, способ их комбинирования (то есть сюжеты игр, выпускаемых на рынок) перестал создавать ценность для юных покупателей и их родителей. Lego предпринимала множество усилий, чтобы идти в ногу со временем, от производства собственных видеоигр до выпуска детской одежды и устройства тематических парков Legoland. Но ничто не помогало фирме вновь войти в соприкосновение с изменившимися предпочтениями ее потребителей. К тому же нехватка компетенций в новых областях деятельности приводила к тому, что фирма теряла на своем присутствии в мировом развлекательном пространстве сотни миллионов долларов ежегодно.

В середине 2000-х гг. семья Кристиансен, владеющая контрольным пакетом Lego, пригласила на пост исполнительного директора компании Йенса Кнудсторпа, ранее работавшего в консалтинговой компании McKinsey. Кнудсторп решительно принялся за восстановление способностей компании создавать ценность для ее основных клиентов – детей, родившихся на рубеже нового столетия. Lego радикально обновила свой продуктовый ряд, выпустив на рынок сборные конструкторы по мотивам популярных комиксов («Бэтмен»), фильмов («Звездные войны»), спортивных развлечений (гонки «Формула-1») и анимационных сериалов (Губка Боб Квадратные Штаны). Более активные сюжеты, основанные на соперничестве, войне и агрессии, вновь привлекли к Lego интерес со стороны мальчиков. Продажа непрофильных активов (в том числе развлекательных парков Legoland) помогла улучшить финансовую ситуацию в компании. В рамках нового подхода к использованию ресурсов компании было сокращено 2000 рабочих мест в Дании (они были переведены в менее дорогие страны, включая Чехию и Сингапур), а время разработки новых игр было сокращено с 24 месяцев до 12. В результате Lego снова научилась создавать ценность для своих покупателей (и собственников) в условиях изменившейся внешней среды: рекомбинирование ресурсов и способностей фирмы привело к тому, что уже в 2005 г. она зафиксировала 87 млн долл. чистой прибыли, при 300 млн долл. убытков, полученных в 2004 г.