Обладая уникальными ресурсами, способностями и ключевыми компетенциями, а также эффективно сочетая и используя их в борьбе за укрепление своих рыночных позиций, Caterpillar успешно реализует задачи стратегического менеджмента, демонстрируя как превосходство над остальными соперниками в отрасли, которые пока не могут повторить его технических достижений, так и привлекательные для инвесторов показатели текущей финансовой деятельности.

Определенные комбинации ресурсов, способностей и компетенций, которыми владеет компания, способны вносить решающий вклад в построение ее долгосрочных конкурентных позиций. В общем случае мы можем заключить, что фирмы достигают стратегического превосходства, когда они приобретают, объединяют и эффективно используют уникальные ключевые компетенции, чтобы воспользоваться возможностями, открывающимися во внешней среде.

При этом нельзя ожидать, что накопленные фирмой ценные ресурсы или способности с течением времени не станут доступны ее конкурентам. Например, технологические или человеческие ресурсы, которые какое-то время могут находиться в исключительной собственности компании, постепенно становятся достоянием других фирм, конкурирующих в отрасли или в определенном рыночном сегменте, благодаря диффузии инноваций, процессам обучения и текучести персонала. То же самое может быть сказано о способностях фирмы: имитация или заимствование приводят к тому, что рыночные соперники раньше или позже обучаются тем же возможностям по комбинированному использованию ресурсов, что и лидер отрасли. Поэтому каждая фирма, выстраивающая стратегию своего долгосрочного рыночного присутствия, должна четко понимать, что любые конкурентные преимущества, основанные на эффективном сочетании ее ресурсов, способностей и компетенций, гарантированы ей лишь на ограниченный срок. Со временем любая стратегия создания ценности, основанная на использовании элементов внутренней среды фирмы, может быть скопирована конкурентами. Следовательно, фирма в процессе формулирования и реализации своей стратегии должна постоянно решать двойную задачу поддержания достигнутых ключевых компетенций при одновременном развитии новых, действуя на опережение своих соперников.

Такой подход к формированию сильных внутренних сторон в деятельности фирмы предполагает периодическое изменение и переоценку ее традиционных ресурсов и способностей в соответствии с меняющимися характеристиками внешнего окружения. Если же фирма оставляет неизменными ключевые элементы своей внутренней среды, несмотря на сдвиги в предпочтениях ее потребителей или возникающие во внешней среде технологические и маркетинговые инновации, она рискует утратить свои лидирующие позиции, как это произошло в недавнем прошлом с компанией по выпуску модной одежды Gap.

Проблемы, которые Gap испытывает на рынке, характеризуются снижающимися доходами от продаж и низкой рентабельностью, составляющей менее половины от среднеотраслевой величины. Продажи компании, выпускающей модную повседневную одежду под одноименной маркой, а также под брендами Old Navy и Banana Republic, страдают от медлительности производственного цикла и растущих цен. По крайней мере часть негативных тенденций в деятельности компании непосредственно связана с тем, что набор ресурсов и способностей фирмы больше не отвечает потребностям рынка. К 2006 г. от момента создания коллекций до их поступления в торговую сеть проходило до 9 месяцев, что являлось недопустимо медленным показателем в условиях конкуренции с Zara, H&M и другими представителями направления «быстрой моды». Даже попытки Gap сэкономить расходы за счет упрощения цепочки поставок материалов и компонентов для выпускаемой одежды обернулись неудачей. Так, решение 2003 г. об объединении закупок джинсовой ткани для всех трех брендов компании привело к стандартизации дизайна одежды, продаваемой под марками Gap, Banana Republic и Old Navy. Одинаковая плотность, фактура и цвет материала, а также значительные объемы долгосрочных контрактов, заключенных Gap, сдерживали фантазию дизайнеров и их стремление следовать новейшим модным тенденциям, а также делали различные марки фирмы практически неразличимыми между собой. Вместо ожидаемой экономии от масштаба инициатива руководства фирмы по объединению поставок материальных ресурсов привела к сокращению продаж одежды в розничной сети, что в конечном счете заставило Gap отказаться от неудачной идеи. Теперь в рамках реструктуризации управления ресурсами и способностями Gap предстоит пересмотреть дизайн своих изделий, пригласив на работу креативных специалистов с новым видением бренда, а также закрыть значительную часть неприбыльных магазинов и ускорить вывод новых коллекций на рынок.