Наконец, глобальная среда ведения бизнеса означает столь же глобальный доступ к капитальным ресурсам, необходимым для стратегического развития компании. Достаточно привести пример SABMiller, тогда еще южноафриканской пивоваренной компании, которая сумела построить глобальные конкурентные позиции посредством привлечения дешевого международную капитала через Лондонскую фондовую биржу. Этот капитал впоследствии был направлен на скупку акций приватизируемых пивных мощностей в странах Восточной Европы и Тропической Африки. Свободный переток капитала на международных финансовых рынках приводит к довольно неожиданным конфигурациям акционерной собственности. Так, британские авиационные предприятия, контролирующие крупнейшие аэропорты страны, принадлежат испанской группе Ferrovial, ведущие коммунальные фирмы Великобритании находятся в собственности французских и германских инфраструктурных групп, а гордость национального автомобилестроения Rover был куплен китайскими предпринимателями. При отсутствии барьеров для инвестирования в глобальной бизнес-среде капитал компании принадлежит тому, кто способен извлечь из него наивысшую доходность при сохранении конкурентных позиций фирмы в долгосрочном периоде.

После того как компания в рамках стратегического планирования своих действий завершает рассмотрение факторов общего внешнего окружения, она переходит к анализу отраслевой среды своей деятельности, то есть набора параметров, воздействующих только на фирмы, принадлежащие к определенной отрасли. Этот вид анализа удобно вести, руководствуясь известной схемой пяти рыночных сил конкуренции, предложенной профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Портером. Под пятью факторами, определяющими конфигурацию отраслевой среды, данная модель подразумевает угрозу новых входов в отрасль, рыночную власть поставщиков, рыночную власть потребителей продукции компании, угрозу замещающих продуктов или технологий, а также интенсивность конкурентного соперничества в отрасли. Ниже мы рассмотрим действие этих параметров отраслевой среды более подробно.

2.3.1. Угроза новых входов в отрасль

Угроза того, что новые фирмы войдут в отрасль, где уже укоренилась данная компания, является тем более высокой, чем ниже барьеры входа для новых игроков и чем менее интенсивной является ожидаемая ответная реакция со стороны фирм – старожилов отрасли. Под барьерами входа подразумеваются препятствия любого рода, которые создают трудности для новых фирм при вхождении в перспективный сегмент рынка. Из-за наличия барьеров новички не могут быстро набрать значительные объемы производства и продаж, которые гарантировали бы им необходимые денежные средства для расширения своей отраслевой позиции. Отсутствие у них конкурентных преимуществ в силу относительно высоких издержек выпуска делает новые фирмы уязвимыми для ценовых войн, что приводит к продолжающемуся доминированию укоренившихся в отрасли компаний и возрастающей отдаче на вложенный ими капитал.

Барьеры входа могут иметь разную природу. К ним, в частности, относится эффект экономии от масштаба, когда компании-старожилы могут позволить себе поддерживать более низкие цены на свою продукцию из-за меньших удельных затрат или пониженных цен на входящие материалы и компоненты, закупаемые в массовом порядке, а фирме-новичку такие объемы производства и, следовательно, столь же низкие издержки и цены оказываются недоступными. Дифференциация продуктов приводит к тому, что хорошо различимые бренды установившихся компаний позволяют им устанавливать премию к цене своих товаров и услуг, в то время как новые производители с никому не известными именами вынуждены соглашаться на более скромные цены реализации, чтобы завоевать интерес и лояльность со стороны покупателей, а это, в свою очередь, приводит к снижению прибыльности и нехватке средств для масштабного инвестирования в отрасль.