В этой связи приведу пример из своей биографии. Многие годы я возглавлял отделы закупок, в зону ответственности которых входило управление вопросами, выходящими далеко за рамки классического понимания функционирования системы снабжения. Я принимал непосредственное участие в отборе поставщиков в сфере профессиональных услуг, технического обслуживания и ремонта (ТОиР), аренды коммерческой недвижимости, вел переговоры на высшем уровне как уполномоченное лицо и придерживался определенных правил. Благодаря правильно выстроенной стратегии мне удавалось избегать общеизвестных ошибок и заключать соглашения с подрядчиками на взаимовыгодных условиях.
Для закрепления вышесказанного предлагаю вашему вниманию собственную историю большой закупки, которая расширит ваше представление о закупочной деятельности, поскольку она (история) может стать рабочим алгоритмом, способным обеспечить оптимальный результат и для вашей компании.
Как закупщик в ранге начальника отдела, при приобретении IT- и прочих услуг я выявил, что специалисты по закупкам часто подписывают соглашения и сопроводительную документацию по просьбе поставщиков, не понимая должным образом, какие долгосрочные обязательства они берут на себя от имени компании. Некоторые из менеджеров по закупкам не осознают, что в IT-секторе или сфере ТОиР коммерческие и юридические условия имеют первостепенное значение наряду с техническими характеристиками. Опираясь на эти знания, в общении с потенциальными и текущими поставщиками я всегда начинал с поиска баланса между технической жизнеспособностью решения, анализом юридических условий и совокупной стоимостью владения (TCO). Мне необходимо было также помнить, что в таких сделках отсутствуют привычные нам стандартные контрактные условия. Помимо цены и скидок, я обсуждал гарантийный срок, техническое обслуживание и оперативную поддержку, пролонгацию. Безусловно, это лишь часть вопросов, которые мне приходилось согласовывать с поставщиками, чтобы предстоящая сделка в полной мере соответствовала потребностям компании.
Мало кто задумывается о том, что большинство контрактов в сфере аренды коммерческой недвижимости и IT-услуг составляется поставщиками таким образом, чтобы ограничить возможность их расторжения в удобное для отдела закупок время.
Поскольку мы живем в мире, в котором необходимо быстро реагировать на меняющиеся потребности компании, то с такими поставщиками я всегда вел переговоры касательно возможности досрочного расторжения контракта или уменьшения финансовых обязательств в случае уведомления со стороны отдела закупок. В настоящее время необходимость прекратить сотрудничество может возникнуть в связи с сокращением штата, процессами по слияниям и поглощениям, прекращением бизнес-проектов, торговыми ограничениями и санкционным давлением.
Как вы видите, уже в самом начале своей коммуникации с контрагентами я мог гарантировать бизнесу защиту от серьезных затрат.
Однако не стоит обольщаться, ведь любой опытный закупщик прекрасно отдает себе отчет в том, когда поставленная задача решена частично. Понимал это и я.
Следующим шагом должно стать рассмотрение деталей, без анализа которых не рекомендуется заключать сделку в сфере управления IT и прочих профессиональных услуг. В нашем случае предметом переговоров могла быть предварительная смета с детальной разбивкой. Казалось бы, что в этом необычного? Ведь составленная поставщиком смета на профессиональные услуги входит в пакет документов еще до заключения контракта. Но, как вы знаете, дьявол кроется в деталях. Безусловно, первоначальный объем может быть оценен. Но что произойдет, если ваш проект будет подвержен изменениям? С одной стороны, поставщик будет ликовать при расширении объема работ. А с другой стороны, как отреагирует поставщик, если объемы сократятся? Такого рода проблемы могут привести к серьезным неприятностям в отношении цен и натянутым отношениям с поставщиком, если их оставить невыясненными в ходе переговорного процесса. Именно поэтому я работал на опережение, запрашивал у поставщика структуру затрат, и мы совместно обсуждали различные сценарии для минимизации затрат с обеих сторон. По правде говоря, не каждый поставщик был готов предоставить реальную структуру затрат, для меня это являлось дополнительной проверкой гибкости поставщика.