Операционная модель – целостная система, объединяющая управляемые объекты и субъекты, цепочку создания ценности, распределение ролей и полномочий, цели, метрики, механизмы контроля и обратной связи.

Операционный атлас – фреймворк для построения управляемой операционной модели, в которой роли, объекты, цели и решения связаны в единую архитектуру и позволяют принимать управленческие решения точно, своевременно и без лишних совещаний.

Операционный ландшафт – фактическая среда функционирования операционной модели: организационная структура, процессы, люди, культура, информационные и цифровые системы.

Объекты управления – конкретные элементы операционной деятельности, в отношении которых принимаются управленческие решения: продукты, заказы, процессы, клиентские сегменты, ресурсы, инфраструктура, компетенции и др.

Субъекты управления – роли, команды или должности, обладающие полномочиями управлять конкретными объектами. Каждому объекту должен быть назначен субъект. Привязка субъекта к объекту – ключ к управляемости.

Операционная цепочка (цепочка создания ценности) – логическая последовательность действий, обеспечивающая создание или доставку ценности конечному потребителю. Каркас для выстраивания карты объектов и системы управления.

Когда в середине XX века менеджмент формировался как практическая дисциплина, он рождался в определённом контексте. Компании работали в условиях предсказуемости. Рынки были локальными, цепочки поставок – линейными, управленческие связи – иерархичными. Это был мир, в котором можно было планировать на многие годы вперёд, оптимизировать «узкие места» и считать, что навороченная система контроля – это признак зрелости организации.

Эта управленческая парадигма была наследием промышленной революции и строилась по «инженерному принципу»: всё должно быть просчитано, закреплено, описано в стандарте, регламенте, инструкции, технологической карте. Управление в такой системе напоминало контроль за производственным конвейером – чёткие роли, пошаговые процессы, система показателей. Такая система действительно работала – в «том» мире.

Сегодня этот контекст ушёл, а системы управления – остались.

Мы продолжаем тянуть за собой в новый мир системы управления, созданные для устойчивой среды, в которой события развивались линейно. Продолжаем полагаться на жёсткие регламенты, статичные системы показателей и плоские матрицы ответственности, не замечая, что они больше не ускоряют, а замедляют., перегружают и маскируют отсутствие ясности.

И если вы ловили себя на мысли, что «всё вроде бы шло по плану, но что-то пошло не так…» – дальше вы увидите, почему так происходит и как это распутывается.

Организации, работающие в прежней логике, всё чаще сталкиваются с парадоксом:

– совещания проходят регулярно, но не приводят к принятию решений;

– задачи ставятся, обсуждаются, оформляются, но не продвигают к цели;

– показатели собираются, но не становятся ориентирами для действий;

– люди заняты – но результаты скромнее, чем планировалось.

Почему? Потому что устарела сама логика управления.

И эта устарелость чувствуется физически: в тоннах ненужных писем, в цепочках согласований, в боязни делегировать и в том, как легко теряется смысл в длинной цепочке от утверждения стратегии до её исполнения.

И дело не в том, что это – неработающие инструменты. Они прекрасно работали раньше, но в другой среде, когда всё «ехало по плановым рельсам».

В новых условиях управление не может ехать по рельсам – оно должно уметь поворачивать в любом месте, потому что теперь важна не устойчивость отдельных элементов, а гибкость и связность конструкции в целом.