– контроль выявляет сбои, а управление создаёт структуру, в которой сбои минимальны.

В условиях неопределённости управление не усиливается за счёт ужесточения. Оно усиливается за счёт понятной и гибкой архитектуры системы – операционной модели.

Многим кажется, что настройка управленческих процессов – это сложный и болезненный процесс. Что придётся переписать все процессы, изменить оргструктуру, вводить сотни новых правил. Что это под силу только большим корпорациям с армией консультантов. На самом деле всё проще.

Подход Операционного атласа не требует революций. Он устроен как настройка уже существующего механизма: вы смотрите, что работает, что перегружено, что не соединено – и по шагам наводите порядок. Это как учиться водить: сначала страшно, глаза разбегаются, ноги путаются. Но потом – всё становится просто. Руль, педали, зеркала, поворотники – и вы уже не думаете об этом, а просто едете. Так и с управлением: сначала выстраиваете архитектуру, а потом она работает.

Большинство инструментов при этом просты. Они не требуют внедрения сложных IT-систем или крупных вложений. Матрица ответственности может быть простой таблицей в Excel. Карта – схемой «от руки» на листке бумаги. Даже если вы просто заведёте обычный реестр задач в блокноте и будете сверяться с ним каждую неделю – это уже начнёт менять логику управления. Потому что суть не в формате, а в намерении и внимании к архитектуре.

Хорошая система управления не требует постоянного сопровождения и не нуждается в ежедневных подстраховках. Она держится сама – потому что собрана в понятной логике, каждый её элемент создан осмысленно и соответствует цели и решаемым задачам.

Способность адаптироваться без потери устойчивости – это не компромисс между хаосом и порядком, а нечто третье: управляемая форма, способная к перестройке.

Такое возможно, когда:

– у каждого элемента системы управления есть своё назначение и смысл;

– цели логично трансформируются в задачи, задачи – в действия, действия – в зоны ответственности;

– управленческое решение не изобретается каждый раз с нуля, а рождается из структуры, которая уже построена.

Одна из последних глав книги посвящена созданию Центра компетенций по операционному управлению. Это необязательный элемент – не все организации нуждаются в отдельной службе или отделе. Но если вы действительно хотите, чтобы операционная модель жила, развивалась и не рассыпалась при первой турбулентности, стоит задуматься о том, кто в вашей компании будет держать управленческую рамку.

Мы исходим из простой логики: у каждой системы должен быть носитель. Кто-то, кто понимает логику управления как архитектуру, а не как ручное реагирование. Центр компетенций – это не про «новую бюрократию», а про фокус и методологию. В малом бизнесе это может быть один человек, вооружённый блокнотом и здравым смыслом. В крупной компании – отдельная функция, связанная с внутренним обучением, аналитикой, поддержкой команд и проектами изменений. Главное, чтобы этот носитель у системы был.

Адаптивное управление (адаптивный менеджмент) – система операционного управления, в которой структура, полномочия, объекты и показатели настраиваются под текущие цели, сохраняя управляемость системы в условиях изменений, роста сложности и неопределённости.

Управляемость – способность организации принимать и реализовывать управленческие решения в условиях изменчивой среды – своевременно, с минимальными потерями и понятным механизмом принятия решений. Управляемость не тождественна контролю и достигается через архитектуру системы управления, а не через давление или микроменеджмент.