Очевидно, что все эти НКО руководствуются серьезной миссией, видением и общими ценностями. В реальности внутренняя согласованность в них возникает благодаря одержимости (несмотря на отсутствие идеального менеджмента). Однако лишь немногие из этих НКО тратят время на фиксацию своей миссии на бумаге – большинство из них слишком заняты тем, что просто живут в соответствии с ней.

Миф 5. Высокие оценки по привычным показателям. Когда мы изучили традиционные показатели оценки эффективности НКО, такие как величина коэффициента накладных расходов, оказалось, что у многих из этих НКО значения далеки от оптимальных. В ряде случаев они получали по 1–2 балла из 4 возможных (по данным за 2005 год). На популярных веб-сайтах, отслеживающих рейтинги, можно увидеть, у каких НКО самый низкий коэффициент накладных расходов при внедрении программ, однако они не всегда могут сказать вам, какие из НКО оказали наибольшее влияние.

Миф 6. Большой бюджет. Мы обнаружили, что, когда дело касается влияния, размер не имеет большого значения. Некоторые из этих НКО достигли огромного влияния с помощью большого бюджета, другие же достигли не меньшего влияния со сравнительно малым. И все они используют разные стратегии фандрайзинга.

После того как мы отказались от общепринятых представлений о том, что делает великие НКО великими, мы начали понимать, что в основе вопросов нашего изначального исследования лежали ложные предпосылки. В начале работы над этим проектом мы предположили, что в этих НКО занимались ростом организаций, что и сделало их великими. Оказалось, что превращение в великую НКО не связано с выстраиванием великой организации и ее дальнейшим расширением, позволяющим охватить больше людей. В реальности слишком быстрый рост без достаточных инвестиций может привести организацию в тупик или заставить ее схлопнуться. Хотя рост организации как таковой и может считаться одной из стратегий для повышения влияния, это явно не единственный способ достижения успеха.

То, что мы узнали об этих НКО, поразило нас и заинтриговало многих опытных представителей отрасли. Мы полагаем, что обнаруженная нами структура позволяет по-новому взглянуть на социальный сектор и понять, что требуется для того, чтобы произошли социальные перемены экстраординарного уровня. Любая организация, стремящаяся увеличить социальное влияние, может использовать шесть практик, детально описываемых далее.

Секрет успеха в том, как великие организации мобилизуют каждый сектор общества – правительство, бизнес, НКО и общественность – на то, чтобы они стали силами добра. Иными словами, величие связано скорее с тем, как работают НКО за пределами своих организаций, чем с тем, как они управляют внутренней деятельностью. Безусловно, в этом процессе необходимы и классические стратегические инструменты типа неустанного фандрайзинга, совета директоров с хорошими связями и эффективного менеджмента, однако их недостаточно. Изученные нами влиятельные НКО удовлетворяются созданием достаточно хорошей организации и сосредоточивают время и энергию на работе во внешнем мире как катализаторе масштабных системных изменений. Великие организации работают с другими и действуют через других – и достигают намного большего влияния, чем в одиночку.

Архимед как-то сказал: «Дайте мне точку опоры, и я переверну Землю». Описываемые нами 12 НКО используют силу рычага для создания масштабных перемен. В физике под рычагом понимается механическое преимущество, возникающее в результате применения рычага. В социальных науках это означает способность влиять на людей, события и решения. В мире бизнеса это означает использование сравнительно небольших начальных инвестиций для получения высокой отдачи. Каким бы ни было определение, мы полагаем, что концепция рычага позволяет в точности описать то, что делают великие НКО. Подобно человеку, с помощью рычага и шарнира поднимающему камень многократно больше собственного веса, они получают намного больше влияния, чем можно было ожидать с учетом их размера и структуры (см. рис. 1.1). Они влияют на других и изменяют их, чтобы достичь большего за счет меньшего.