Три НКО, три удивительные истории. Эта книга рассказывает о 12 великих организациях, которые мы изучали в течение двух лет, чтобы понять секреты их успеха. Во вставке 1.1 приведена краткая информация о том, кто они, чем занимаются и чего им удалось достичь (данные за 2005 год). Дополненные профили организаций приведены в приложении E, а их истории разбросаны по всей книге. Ниже в этой главе мы поясним, каким образом отбирали организации и какой метод лежит в основе нашего исследования.

Погрузившись в 2005 году в изначальное изучение деятельности НКО, мы, как настоящие выпускники программ MBA, шли по проторенному пути и изучали традиционные элементы менеджмента: лидерство, организацию управления, стратегию, формы и направления развития, а также организацию маркетинга. Действуя в духе деловых бестселлеров, мы рассчитывали найти у великих НКО какие-нибудь проверенные временем привычки, формировавшие их конкурентное преимущество, например отличный маркетинг, идеально отработанную операционную деятельность или тщательную работу над стратегическими планами. Нам казалось, что для выстраивания правильной организации необходим какой-то секретный соус и что, получив его рецепт, любой сможет без особых проблем многократно повысить свое влияние.

Но то, что мы узнали, искренне нас удивило; можно даже сказать, наши выводы нанесли сильный удар по принятой в отрасли точке зрения. Достижение масштабных социальных изменений далеко не всегда связано с одним лишь построением организации и ее последующим масштабированием.

Многие из этих НКО не имеют идеального менеджмента, не у всех достаточно хороший маркетинг и как минимум половина из них не особенно высоко котируется в привычных рейтингах благотворительных организаций, поскольку для них важнее реальное влияние, чем снижение доли накладных расходов в бюджетах. Они делают все необходимое для получения результатов.

По мере углубления в исследование мы все чаще замечали, что многие прежние представления о том, что делает великие НКО великими, постепенно отходят на второй план. Оказалось, что в подавляющем большинстве книг на тему управления в социальном секторе написано о вещах, которые далеко не всегда ведут к росту влияния. Мы не нашли серьезных подтверждений целому ряду распространенных мифов об идеальных НКО.

Вставка 1.1. Профили организаций

Миф 1. Идеальный менеджмент. Некоторые из изученных нами организаций не особенно хорошо управляются в традиционном смысле слова. Одни считают такие вещи, как система, процесс и стратегический план, приоритетными, а другие ведут более хаотичную деятельность и относятся к слову «план» почти как к ругательству. В той или иной степени менеджмент необходим всем им (см. главу 8), однако этого явно недостаточно, чтобы объяснить, как и почему эти организации достигли столь высокого уровня влияния.

Миф 2. Осведомленность о бренде. Хотя названия нескольких из изученных нами организаций довольно хорошо известны, мы с удивлением поняли, что мало кто из них фокусируется на маркетинге как таковом. Для некоторых традиционный массовый маркетинг – это важнейшая часть стратегии влияния, для других это совсем не важно.

Миф 3. Прорывная новая идея. Хотя некоторые НКО и вышли на рынок с радикальными инновациями, другие взяли старые идеи и дорабатывали их, пока не добились успеха. Как мы увидим далее, их успех часто зависит не от идей и моделей, а от того, как они внедряют эти идеи и насколько успешными оказываются их инновации.

Миф 4. Формальное заявление о миссии.