Третье – иностранная литература. Руководство само читает и настоятельно рекомендует руководителям среднего звена читать иностранные книги такие как «Атлант расправил плечи» (антиутопия про США), «Стратегия голубых океанов» – развитие бизнеса через создание новых рынков, то есть навязывание потребностей потребителей и их удовлетворение и другие, которые сейчас не помню. Если честно, я не могу оценить результат чтения руководством данных книг, потому что не наблюдал какие-либо принципиальные изменения, хотя, может, это влияние не может быть очевидным. Сам я эти книги полностью не читал, ограничившись общим описанием из интернета.

Четвертое – принцип «выйти из зоны комфорта», используется не так часто, но тоже навязывается и заключается в том, чтобы создать некомфортные и стрессовые условия для работников, в которых они должны внутренне мобилизоваться и делать больше и лучше свою работу. С учетом того, что в моем подразделении всегда был перегруз работой и, когда на обучающем мероприятии нам, руководителям, долго пиарили этот принцип как супер инструмент управления, я спросил, а что делать, если сотрудники никогда не находились в зоне комфорта? Куда им выходить? Может сначала ее создать нужно? Ответ ведущего был очень размытым и сводился к повторению того, что если мы не делаем сверхусилий, то значит, мы в зоне комфорта, хотя сами можем этого и не понимать.

Милостью Божьей моими непосредственными руководителями всегда были очень грамотные и хорошие по человеческим качествам люди, у которых я многому научился и которым до сих пор благодарен. Поэтому этот принцип в моем подразделении не использовался даже близко, мы наоборот берегли работников, устраняли лишние мелкие задачи, сокращали бюрократические этапы прохождения документов (в нашем Управлении любой рядовой сотрудник мог зайти к начальнику Управления и что-то спросить или отдать выполненную работу, в то же время во многих управлениях начальник Управления общался преимущественно с начальниками отделов, их замами и избранными рядовыми сотрудниками).

Пятое – влияние иностранных консалтинговых компаний на работу российских. Видимо, исторически участь российского народа – приглашать западных специалистов и доверять им решение наших проблем. Модное явление крупного российского бизнеса до санкций, связанных с проведением СВО, – приглашать западные консалтинговые компании (Делойт, Маккензи, Аксенчер, Эрнст энд Янг и т. д.) для улучшения своей работы, но заканчивается это очень часто ничем или ухудшением внутреннего климата в коллективе компании. Живой пример: в целях совершенствования структуры нескольких Департаментов пригласили иностранных консалтеров. Они долго выясняли, чем занимается каждое подразделение каждого Департамента, каждое управление, каждый отдел, долго вникали в функционал и способы реализации этих функций, анализировали горизонтальные связи между Департаментами. На общих совещаниях при этом было заметно, что они не вникают в детали, которые имеют иногда очень важное значение, и не могут полноценно понять подфункции подразделения. Одним из вопросов их работы стоял вопрос штатной численности Департамента, в котором я работал. Как я говорил, в нашем Департаменте всегда был перегруз работой во всех Управлениях – где-то меньше, где-то больше, но перегруз был у всех. Иностранцы стали засекать время на выполнение функций, что-то там считали, меряли работу количеством исходящих или входящих документов и т. д., но по итогу сделали заключение, что мы – бездельники и нас можно сократить на 10 %… Разбираясь в деталях, я понял, что они все оцифровали и простыми цифровыми манипуляциями выявили, что условно на выполнение средней функции по одному документу одному сотруднику требуется 1 час, поделили 8 часов рабочего дня на документы и человек и вышло, что один человек за 8 часов делает у нас не 8 документов, а всего 6, то есть можно сократить.