А. Вахин. Да, хотя вторая часть суждения относится опять к области гипотез.

Г. Марасанов. Ах, вот как…

А. Вахин. Действительно, у этого клиента нет четких представлений о желаемом образе своей организации. Но для меня, когда я это понял, интереснее было другое. Сам клиент не особенно переживал по этому поводу, вот что меня удивляло и продолжает удивлять в нем. Мы, например, обнаруживаем, что между двумя профильными подразделениями его компании на поверку вообще не просматривается никакой взаимосвязи, хотя вроде бы она должна быть и всеми всегда подразумевалась. На деле выходит, что это взаимодействие осуществляется спорадически, «на ощупь», либо через самого собственника, если уж совсем припечет. Клиент на это реагирует неожиданно спокойно, хотя он сам по себе далеко не спокойный человек, можно даже сказать: тревожно-мнительный человек. Он, конечно же, не может не проявлять интереса к проблеме и предлагает смоделировать эту структуру заново, как бы с нуля, описав в деталях ее необходимые и достаточные для эффективной работы характеристики, функции, направления и приоритеты в деятельности. Будем, говорит он, эту структуру выстраивать, как мы до этого выстраивали вообще всю нашу коммерческую действительность, из которой сложилась жизнь и успешность компании. Ну, мы и выстраиваем действительность…

Г. Марасанов. До сих пор не понимаю, как вы с этим работали…

А. Вахин. Да спокойно работали. Договорились, например, на очередном проблемном совещании с топ-менеджерами, что будем описывать факторы, влияющие на сценарии развития различных составляющих бизнеса, как переменные, поскольку не только сами эти факторы меняются, но и их взаимовлияние непостоянно. Начали собирать и искать корень решения одной из проблем на пересечении точек зрения по этой теме. Затем пришли к необходимости детально описывать функции, реально выполняемые каждым подразделением компании, чтобы потом иметь возможность перераспределить их в соответствии с приоритетными направлениями работы. Все это настолько же интересно и соблазнительно на стадии планирования и обсуждения, насколько рутинно и тягомотно на стадии воплощений. Когда втянулись мы с профильными руководителями в эти процессы, то очень быстро почувствовали, какая это ужасная и затягивающая трясина занудных подробностей и мелочных деталей. Но без такой конкретизации на том этапе было не обойтись. Помню, как вы, Герман, взглянув на это одним глазом, сказали: «Нет, я это делать не буду, это без меня». И активно рекомендовали клиенту опереться в этом деле на Вахина, что, собственно, и произошло. Отдуваться пришлось мне…

Г. Марасанов. Но вы же не отказались! Вы же спокойно могли отойти в сторону и не сделали этого.

А. Вахин. Да, по каким-то, до сих пор не совсем ясным даже мне самому причинам я не отказался. Помню, развернули вовсю эту кропотливую и объемную, как оказалось, работу по составлению и сопоставлению функций, выполняемых различными подразделениями компании. Началась работа. Я вижу, что количество бумаг все растет. Все больше накапливается материала, поддающегося обобщению и группированию по направлениям. Собственнику очень интересно, он увлечен, поддерживает и торопит. При этом топ-меджмент стонет, киснет, вянет, дохнет от тоски и маеты, возникающих от процесса расковыривания деталей их деятельности. Все начальники норовят переложить максимум работы на меня. Одновременно каждый руководитель направления нервничает, если за его спиной и без его участия я, являясь в общем-то сторонним человеком, копаюсь в его работе, выявляя «дыры» или «наложения» в исполнении тех или иных функций. Кроме того, собственник на каждого из своих топ-менеджеров давит, выжимает из них ответы на все мои идиотские вопросы. И, действуя в такой вот обстановке, я получаю ответы, пытаясь их обобщать, сопоставлять между собой, проводить параллели и аналогии с другими проблемами компании. Меня, конечно же, беспокоило и мало радовало то, что ситуация развивалась именно так. Дело, в котором изначально должны бы активно участвовать руководители всех бизнес-направлений и ключевых подразделений компании, т. е. высший менеджмент организации, продвигалось, встречая сопротивление этого менеджмента. Впоследствии, когда уже собственник со своим интересом к данной работе несколько поостыл, эти руководители стали отваживаться на критические высказывания, дело совсем затормозилось, и топ-менеджеры убедили собственника, что они сами, без моего участия все доведут до окончательного результата. «Мы уже все поняли, мы сами будем это делать. Отдайте нам то, что уже успел сделать Вахин, мы сделаем как надо», – сказали они.