Вторым фактором, влияющим на финансовую эффективность прямых закупок, является так называемый Tier-2 Sourcing или управление затратами поставщиков своего поставщика. По разным причинам (объемы, профессионализм и т.д.) поставщик крупной корпорации может иметь более высокие цены от своих поставщиков, чем цены, которые эти же поставщики могли предложить корпорации. Например, тарифы на перевозку были существенно снижены за счет использования одного перевозчика как закупщиком (перевозки готовой продукции), так и его поставщиков (перевозки сырья). В итоге, все стороны достигли экономической выгоды: закупщик снизил цены, его поставщик снизил свои затраты на транспорт и перевозчик увеличил оборот.

Третьим фактором экономической эффективности является грамотное использование «глобальных» рычагов закупки. Так, большинство транснациональных корпораций (далее ТНК) закупают одни и те же товары\услуги в разных странах у одних и тех же поставщиков, объединяя потребности нескольких рынков в одном тендере для достижения выгодной цены. Однако часто эти цены квотируются в валюте (евро, доллары), что в настоящее время не всегда выгодно российскому рынку. Поэтому когда в глобальном тендере был выбран европейский поставщик, предложивший единую цену на базисе Инкотермс FCA (город в Италии), то российское подразделение ТНК при поддержке своих глобальных коллег согласовало особые условия на российский рынок с учетом валютных рисков. Ведь экономический результата для закупщика при поставках в евро на Едином Рынке ЕС, где это основная валюта платежа, и при импорте в РФ совершенно отличен.

Четвертым фактором оптимизации в прямых закупках является совместная инновационная разработка (co-development) с участием как закупающей стороны, так и стратегического поставщика. При совместной разработке потребности обеих сторон учтены в самом начале, когда поставщик разрабатывает продукт под потребности закупщика, а второй гарантированно закупает впоследствии товар у данного поставщика по заранее согласованным коммерческим условиям. Данная модель возможна для реализации со стратегическими поставщиками. Риск заключается в защите прав на интеллектуальную собственность. В частности, какой стороне будут принадлежать права на результат совместной разработки? К сожалению, часто разработки начинаются без оформления каких-либо договорных отношений, что может привести впоследствии к закупке по завышенным ценам, т.к. у закупщика не будет конкурирующего аналога, а цена на разработанный продукт начнет обсуждаться после финализации разработки а не до ее начала. К тому же, недобросовестный поставщик может воспользоваться совместной идеей только в свою пользу или в пользу третьих лиц, начав активно продавать товар конкурентам закупщика. Первая ситуация возможна, когда поставщик одновременно является конкурентом закупщика. Например, если речь идет о контрактном производстве, на котором производятся бренды данного завода и бренды закупщика (по лицензионному договору). Таким образом, для достижения выгодного результата правила игры и коммерческие условия должны быть согласованы «на берегу», то есть до начала разработки и оформлены в соглашении сторон.

Пятым фактором являются рамочные договоры. Построение успешных долгосрочных отношений с поставщиком, отлаженные процессы взаимодействия, скорость сервиса и оптимизация документооборота (счета по одному договору и контрагенту нежели чем обработка платежей по разным контрагентам и многочисленным договорам с ними), а также достижение более выгодных цен за счет встречной гарантии закупки у поставщика, безусловно, положительно влияют на экономический результат. Однако при условии, что Вы предусмотрели гибкий выход из договора, ведь при условии меняющейся экономической ситуации иметь обязательства на три года вперед может оказаться невыгодным. График поставок и объемы опять же должны быть «ориентировочными», а порядок индексации цен заранее определен в договоре. Наконец, при усилившейся монополизации поставщика всегда нужно иметь возможность усиления конкуренции, то может быть проблематичным, если вы связаны долгосрочными обязательствами. Таким образом, рамочный договор должен предусматривать возможности маневрирования в меняющейся экономической ситуации.