В отличие от обязательного конкурентного тендера, принцип «лучшей ценности» рассматривает закупку комплексно, а не как заказ по самой низкой цене среди максимально большого количества участников тендера. Эффективность применения данного принципа измеряется по итогам года Комиссией по аудиту по 90 показателям (KPI). Полагаем, что данный положительный опыт английского регулирования госзакупок может быть применен в дальнейшем реформировании контрактной системы в РФ.

Как достичь экономии в прямых закупках?

Рассмотрим методики оптимизации в закупках сырья и материалов для производственных компаний.

Прямые закупки (direct sourcing) – это управление затратами на сырье и комплектующие, необходимые для производства готовой продукции. Так, для производства пива необходимо закупать солод, ячмень, хмель, ферменты и т. д.

Финансовая эффективность прямых закупок зависит от нескольких факторов. Первый фактор – это корректное планирование, в соответствии с которым проводятся переговоры на закупку сырья. Чем больше закупаемый объем, тем выгоднее достигаемая в переговорах цена. Однако закупив больше, чем потребуется по факту, можно столкнуться с увеличивающимися затратами на хранение, а потом и утилизацию сырья с ограниченным сроком годности. Не говоря об отвлечении финансовых средств, ведь за поставленное сырье необходимо платить поставщикам, а временной разрыв между получением денег за продажу готовой продукции и поставку сырья для изготовления этой продукции может насчитывать несколько месяцев.

Таким образом, в компании должна быть четкая система планирования, которая делится на стратегическое (долгосрочное) и тактическое (ежемесячное и еженедельное) планирование. В свою очередь, планирование делится на два вида: отдел планирования, так называемый supply, который находится в рамках supplychain, и отдел планирования demand, который относится к планированию поставок для клиентов и входит в функцию продаж. То есть все, что относится к потокам от производств, различных складов и поставкам клиентам – планируется силами supply. Все, что касается планирования потребности клиентов – demand.

Эффективно, когда эти две службы находятся в рамках одного департамента, иначе могут возникать конфликты и дискоммуникации, выливающиеся в дополнительные затраты. Так, если информация от demand вовремя не попадает в supply, то не будет готового товара вовремя, который можно отгрузить клиенту. Или наоборот: если supply вовремя не предупредит demand о том, что товар не приедет или приедет позже по объективным причинам (например, задержка на таможне, форс-мажор, др.), то demand будет давать обещания клиентам, рассчитывая на этот товар. От этого страдает общий результат бизнеса. Если же demand и supply объединены в одну функцию, то это наиболее эффективное решение для коммуникаций и финального результата точности планирования.

В текущей экономической ситуации, на рынке, пожалуй, отсутствует такая компания, у которой точность планирования приближалась бы к 100%. К сожалению, многие уважаемые компании сейчас имеют точность планирования в 30% (!). Подстраиваясь по реалии рынка, отдел закупок должен принимать этот важный фактор во внимание. Поэтому в переговорах на поставки сырья целесообразно зафиксировать разные «линейки» цен по разным партиям\объемам поставок в год. График же поставок желательно обозначить в договоре как «ориентировочный» с указанием, что точные объемы согласовываются сторонами ежемесячно путем размещения заявок на поставку. Таким образом, можно избежать «выкупа» ненужного по факту объема сырья. Так как «ориентировочный» график поставок неудобен поставщику, у которого есть свой производственный план и обязательства перед другими клиентами, то успех переговоров возможен при долгосрочном сотрудничестве поставщика и покупателя, когда поставщик понимает и принимает волатильность прогнозов закупщика, а закупщик понимает производственные процессы и планирование поставщика, согласовывая порядок размещения заказов таким образом, чтобы достичь максимально взаимовыгодного эффекта для обеих компаний.