В задачи группы входят:
• анализ процессов;
• выработка и отбор направлений совершенствования;
• проектирование моделей целевого процесса;
• разработка Плана его внедрения.
Подготовка совещаний Рабочей группы организуется следующим образом.
• Все участники группы должны изучить модели процесса «как есть» и результаты локальной диагностики. Обычно группа движется по подпроцессам процесса, поскольку сразу проанализировать весь процесс затруднительно. Однако даже в этом случае весьма желательно «загрузить» в свою оперативную память весь процесс – работа будет значительно эффективнее.
• Группа аналитиков (в этой роли обычно выступают сотрудники Процессного офиса или Центра компетенций по бизнес-процессам – см. параграф 3.2.3) готовит материалы для обсуждения в соответствии с этапом работы группы: проводит анализ процессов, предлагает направления совершенствования, делает проекты моделей «как должно быть» и Плана внедрения.
Например, анализ процессов проводится так: опираясь на задачу совершенствования («Как в этом процессе можно решить задачу?»), надо сформулировать гипотезы и вопросы для анализа («Что неясно, что надо уточнить?» «Какая проблема мешает решить задачу?» «Что надо знать, чтобы решить задачу?»), выбрать метод анализа по каждому вопросу и каждой гипотезе и реализовать его. Затем в зависимости от найденных ответов могут возникать вторичные гипотезы и вопросы, возможно, потребуются другие методы анализа и так далее до получения удовлетворительного решения.
На совещаниях Рабочей группы обычно «на разогреве» выступает группа аналитиков с теми материалами, которые были подготовлены: напоминает устройство процесса «как есть», излагает результаты анализа и предложения по направлениям совершенствования. Участники обсуждают это сообщение, вносят коррективы, предлагают свои идеи. Результатом работы должны стать модели перспективных (целевых) процессов и План внедрения.
При обсуждении направлений совершенствования нас интересует эффект, который они способны дать. Он может быть выражен:
• количественно (например, сокращение трудозатрат по процессу на 20 %);
• качественно (скажем, обеспечение доступности всей необходимой менеджеру в ходе процесса информации в едином источнике – ИС).
Показать эффект можно следующим образом:
• обосновать его наличие (почему мы уверены, что он появится);
• рассчитать его величину – для определения количественных эффектов (см. параграф 1.1.3);
• увязать его с задачей (и KPI) совершенствования процесса.
В дальнейшем эти результаты Владелец процесса защищает перед Куратором процесса и руководством организации (при необходимости). Иногда приглашают и представителей заинтересованных подразделений.
Упражнение
Опишите ожидаемые эффекты выработанных ранее в ходе выполнения упражнений направлений совершенствования интересующего вас процесса (кроме экономического эффекта).
1.1.3. Уточнение экономического эффекта
В ходе обсуждения направлений совершенствования возникает необходимость расчета или уточнения (если такие оценки делались перед запуском проекта) экономического эффекта (ЭЭ). Методика расчета изложена во второй книге трилогии2. На этом этапе она не меняется. Но мы уже имеем дело не с гипотетическими результатами проекта трансформации, а с конкретными мероприятиями. Поэтому рассчитать ЭЭ проще, а получаемая оценка оказывается значительно более достоверной.
ПРИМЕР
Рассмотрим направление совершенствования «Разработать и внедрить процедуру ускоренной подготовки, согласования и отправки коммерческого предложения (КП) для срочных запросов». Предположим, что это мероприятие прошло фильтр задачи на совершенствование и мы готовим информацию для принятия решения о его реализации и приоритете.