Customer Development фокусируется именно на них, выводя основателя из зоны иллюзий в зону реальных решений, рынков и денег. Именно поэтому, обсуждая предпринимательство всерьёз, мы не можем обойтись без этих 4 действий. Всё остальное – от лукавого.

Почему именно эти четыре действия, а не какие-то другие?

Во-первых, это действия, которые нельзя делегировать на старте или купить как услугу. Найти реальную рыночную проблему невозможно, просто наняв консультанта или попросив маркетолога «выяснить, чего хочет рынок».

Идея, лежащая в основе Customer Development, – только сам предприниматель, действующий как исследователь, может обнаружить незакрытую потребность, потому что в начале все сигналы слабые и противоречивые, и нужна личная вовлеченность, чтобы их распознать. Как показывает исследование Стива Бланка, именно неспособность найти реальную, а не воображаемую проблему убивает до 70% стартапов на ранней стадии.

Второе действие – создание решения – также нельзя передать кому-то другому.

Ибо это не просто набор тестов или попыток “продать что-то кому-то”. На этом этапе задача предпринимателя – лично убедиться, что найденная проблема может лечь в работающую, прибыльную бизнес-модель. Это невозможно делегировать по одной простой причине: только сам основатель может держать в голове весь комплекс гипотез о клиентах, каналах, ценностях, ценообразовании, затратах, процессах и слабых местах.

Фаундер – единственный человек, для которого бизнес в этот момент по-настоящему болит: он рискует своим временем, ресурсами, репутацией. Никто из наёмных менеджеров не будет настолько остро воспринимать фидбек рынка, не будет так цепляться за детали, не будет крутить бизнес-модель, пока она не начнет работать хотя бы на бумаге, а лучше – в первых сделках.

Передача этого этапа “директору по развитию” или внешнему консультанту оборачивается тем, что в момент первой же проблемы или нестыковки в модели никто не будет брать на себя ответственность за изменения курса. Именно поэтому, как писал Стив Бланк, валидация модели – это зона абсолютной личной вовлеченности основателя. Только он видит всю картину и может собрать противоречия и нюансы в работающую структуру.

Ускорение доставки ценности – третье действие.

Это тот момент, когда мы уже знаем, что продукт или услуга кому-то нужны и что модель может работать, и теперь встает задача – выстроить каналы, процессы, воронки так, чтобы продажи росли, а клиенты получали результат быстрее и дешевле.

И снова – это не зона для “делегирования” или передачи “менеджменту”. Только основатель способен интегрировать первый клиентский опыт, боль, операционные затыки, технические ошибки, проблемы с поддержкой и кастдев-реальность в единую систему быстрых улучшений.

На этом этапе фаундер буквально должен жить на передовой, лично разруливать узкие места и находить новые точки роста. Никто кроме него не сможет одновременно быть стратегом, продуктологом и переговорщиком: только так удаётся выстроить по-настоящему живую, а не мертвую структуру продаж и сервиса. Делегировать ускорение ценности – значит навсегда застрять на уровне “маленькой лавки” или повторять одни и те же ошибки из года в год.

Старт полноценной компании.

Это этап, когда предприниматель должен лично задать темп, архитектуру и ДНК будущей организации. Только фаундер может выстроить первые процессы, нанять ключевых людей, объяснить им, “почему мы вообще этим занимаемся” и чего ждать друг от друга.

Наёмный директор или менеджер будет мыслить категориями “сейчас, как проще, как дешевле”, но только предприниматель задает культурный код, систему мотивации, стандарты качества, принципы найма и управления.