Существует ряд удивительно простых критериев, которые – если им следовать – гарантируют успех. Однако стоит упустить один из них – и вы с одинаковой вероятностью окажетесь на грани провала.

Ваши сотрудники должны твердо верить в то, что смогут справиться с любым вашим заданием. Если они сомневаются, то им трудно найти мотивацию для того, чтобы хотя бы попробовать. «Стратегический подход к цепи поставок? Замечательно! Но что это такое?»

Это классическая проблема, возникающая тогда, когда закупщику предлагают отвлечься от текущих дел и попытаться мыслить стратегически. Если он считает, что не способен на это, то и желания попробовать у него не возникнет.

Будет ли все это иметь результат? Если закупщик считает, что все это сиюминутная прихоть, то зачем суетиться? «Какой смысл добиваться от поставщика сокращения сроков доставки сырья и материалов, когда у нас и так склады завалены готовой продукцией?»

Независимость и опыт закупщиков усложняют задачу. Слишком часто они делают почти невозможное, чтобы улучшить ситуацию, а потом вдруг обнаруживают, что все их усилия идут насмарку только лишь потому, что кто-то в организации не выполнил свою работу.

«Ладно, я смогу договориться с поставщиком об изменении диаметра крышки, и тогда линия станет работать более эффективно. Но кто заметит это? Скорее всего, производственники станут утверждать, что у них все под контролем. Кроме того, останется множество других неполадок».

Эффективность работы службы закупок в большой степени зависит от других подразделений. Как правило, ее сотрудники – невоспетые герои своей компании, и среди них бытует мнение, что их заслуги никем не замечаются и не вознаграждаются.

Этот вариант – самый распространенный. Нередко обещанная награда слишком абстрактна для конкретной личности. Широко принято вдохновлять сотрудников мыслью об «увеличении стоимости для акционеров». Но для большинства работников это пустой звук. Кроме того, иногда представления управляющих о вознаграждении не совпадают с мнением их подчиненных. Вечер в опере не для каждого приятное времяпровождение.

Конечно, хороший руководитель любого отдела стремится к отличным результатам. Закупки не являются исключением. Но проблема заключается в том, что современный деловой мир испытывает острый дефицит в хороших руководителях, а следовательно, большинство из нас, смертных, нуждается в тренингах.

У всех моделей лидерства есть одна общая черта – широкий спектр, который объединяет типы лидеров от Адольфа Гитлера до Махатмы Ганди. Все они используют такие термины, как «принуждение» или «наставничество», «демократический» или «авторитарный». Многие из них основаны на концепции «ситуационного лидерства» как лучшей модели – в зависимости от личности или обстоятельств используются три или четыре типа лидерства.

И тем не менее при всем этом разнообразии многие из нас упорно стремятся приспособить для себя один или два уже имеющихся управленческих типа, ловко обходя все предлагаемые варианты.

Предлагаем рассмотреть типы лидерства, представляющие собой так называемую карту менеджмента, или «территорию, по которой вы сможете побродить» (см. рис. 2.1).

Левый верхний угол: вы – специалист (эксперт) и говорите сотрудникам, что необходимо делать. Это очень важно в ситуациях, когда они этого не знают, особенно при высоких рисках. Если вы учите людей, как вязать узлы на веревке, от подъема по которой зависит их жизнь, меньше всего им нужна методика проблемного обучения.