Будучи менеджером, вы можете – используя свою власть и влияние – помочь в организации межфункциональных команд, что, вне всякого сомнения, сделает работу отдела снабжения более эффективной. При этом закупщики оказываются вовлеченными в бизнес-процесс на самых ранних стадиях, а это в свою очередь позволяет использовать их знания, умения и опыт с наибольшей пользой для дела – поистине действенная мотивирующая сила.

Управление портфелем – еще один мотивационный инструмент, который более эффективен в закупках, чем в какой-либо иной функции. Возможность добавить, изменить или провести обмен товаров, материалов, услуг в рамках портфеля закупок предоставляет определенную гибкость и маневренность действий. И в продажах, и в производстве любая малейшая перестройка приведет к большим организационным, структурным, финансовым затратам и изменениям, чего нельзя сказать о службе снабжения.

Однако применять этот инструмент следует с осторожностью. Технические наклонности и ориентация на достижение результата означают, что закупщик почувствует себя по меньшей мере неуютно, если ему придется поставлять продукт, о котором он ничего не знает. Конечно, новая сложная задача может вдохновить, но, безусловно, первой реакцией будет настороженность. Итак, управление портфелем – сильная мотивация, но чтобы ее применять, необходимо заручиться поддержкой руководства компании.

Перемещение сотрудников – стимул к изменениям. С одной стороны, оно открывает новые перспективы, а с другой – помогает избавиться от проблем. Перемещения на определенном уровне ведут к улучшению или переменам в поведении, но если мы говорим о слишком серьезном уровне передвижений, то они могут стать причиной возникновения напряженности и даже стрессов.

Если появляется неожиданная возможность перемещения людей в офисе, можно получить неплохой результат, а вот более серьезные перемещения, возможно, породят сложности. Перепланировать перегородки в офисе и перевести целый отдел за 240 километров – не одно и то же. Так, в 2003 году Nissan спланировала перевод службы закупок, насчитывающей 60 человек, с северо-востока Великобритании в графства, прилегающие к Лондону, с тем, чтобы закупщики были территориально ближе не к производству, а к инжиниринговой группе развития, с одной стороны, и поняли все преимущества (в том числе и экономические) вовлечения в инновационные проекты на ранней стадии – с другой. Смятение от перспективы переезда среди сотрудников было столь сильным, что они приняли решение о бойкотировании данного мероприятия. И дело было даже не в том, что о бойкотировании или забастовках в автомобильной промышленности давным-давно забыли, а в том, что произошло это в компании, где взаимоотношения между сотрудниками всегда считались очень хорошими.

В подобных случаях очень трудно оценить реальную экономию от переезда целой службы. Слишком большой она должна быть, чтобы перевесить угрозу забастовки, негативное отношение к службе, с которой как раз планировалось провести сближение, грубый просчет управления. Такие крупные перемещения всегда чреваты серьезными последствиями. В данном случае реальная забастовка была предотвращена, но сам факт, что она рассматривалась как возможная акция, свидетельствует о том, что этот стимул к изменениям мог вызвать серьезную напряженность в компании.